martes, 13 de noviembre de 2007

ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD

ORIGEN DE LA ESCALA CAP  DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD

La investigación que condujo al desarrollo de la Escala CAP se inició en 1993. El propósito de CAP fue crear un instrumento objetivo que ayudara a la identificación de rasgos psicológicos asociados a la baja confiabilidad

En ese tiempo compañías pertenecientes al sector de hidrocarburos requirieron por el incremento de inseguridad en el medio y por política corporativa, complementar la evaluación psicológica tradicional con metodologías e instrumentos orientados a establecer la confiabilidad de las personas, especialmente en posiciones sensibles.

En compañías cuyo prestigio y credibilidad con clientes, comunidades y gobierno, es factor crítico, asegurar la confiabilidad de su personal permite generar relaciones de confianza lo cual redunda en el éxito en los negocios.

La mentira, el fraude, la deshonestidad y el dolo debilitan la confianza. La transparencia, veracidad, el apego a valores fortalecen la confianza

Los estudios definen la confiabilidad desde distintos enfoques. Desde el punto de vista criminalístico se entiende como no cometer delitos. Organizacionalmente como no realizar acciones contra los intereses de la empresa así estas no sean delito, por ejemplo difundir rumores negativos, agredir a los clientes o ejercer un liderazgo negativo, es decir, no ser contraproductivo. Desde el punto de vista de negocios la confiabilidad se entiende como la capacidad de generar confianza.

Escalas y pruebas psicológicas de Confiabilidad

Evalúan la tendencia a emitir comportamientos delictivos y contraproductivos como: inclinación a mentir, búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, actitud manipuladora.
Valoran cualidades relacionadas con la rectitud, el desarrollo moral y la capacidad de generar relaciones de confianza


DESARROLLO DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD


En 1.993 ante lo requerimientos de los clientes se procedió a traducir, aplicar y evaluar pruebas existentes de Confiabilidad al no encontrar consistencia con los resultados se decide elaborar una prueba efectiva en nuestro medio.

En 1.994 se analizó y documentó el concepto confiabilidad desde el punto de vista criminalístico, psicológico y organizacional, así mismo se elaboró una prueba piloto con items de diversos test relacionados con el concepto Confiabilidad.

En penitenciarías se aplicó la prueba a internos condenados por delitos contra la confianza, observando el comportamiento de las diversas escalas y validando la sensibilidad del test.

Con los datos anteriores se obtuvo la norma base y se incluyó la prueba como instrumento adicional de la metodología CAP.

La prueba se aplicó junto con otras metodologías orientadas a evaluar confiabilidad y que proporcionaban evidencias objetivas como verificación de antecedentes, visita domiciliaria y verificación de referencias personales, académicas y laborales. Se acumularon casos y se observó el comportamiento del test durante un período de 15 años.

Cuando se obtuvo una población de 5.000 casos se elaboró el estándar definitivo y se evaluó su capacidad predictiva contrastando los resultados en el test, con casos objetivamente comprobados de baja confiabilidad.

En Noviembre de 2.007 los resultados de esta investigación fueron presentados en el V Encuentro de Investigadores de Ciencias del comportamiento y V Encuentro de Medición y Evaluación, realizado en la Universidad Nacional de Colombia, el pasado 2 de Noviembre. A dicho encuentro asisten psicólogos especialistas en medición de las universidades colombianas e invitados del exterior.


VALIDACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA ESCALA CAP 


Población: 5000 registros de evaluaciones desde el año 1998 hasta el presente año.
Tipo de selección: No aleatoria.
Variable de selección: Tipo de cargo.
Muestra final: 869 registros


Confiabilidad estadística

El tipo de estimación de confiabilidad utilizada fue por consistencia interna con el coeficiente alfa de Cronbrach, encontrándose una puntuación de 0.79, lo cual muestra que la prueba es estable y consistente en el tiempo.

Validez de constructo

El análisis factorial por componentes principales y rotación varimax arroja resultados entre .620 y .893 esto indica que es una prueba válida pues la relación de sus ítems señala que mide aspectos relacionados con el constructo de confiabilidad personal.


VALIDACIÓN EMPÍRICA

Objetivo: Validar la capacidad de la prueba para discriminar personas que presentan o no problemas de confiabilidad empíricamente corroborados.

Metodología: Estudio retrospectivo de personas evaluadas en el CAP, a las cuales se les realizó una valoración psicológica que incluía la escala CAP y una valoración psicosocial (visIta domiciliaria, verificación de hoja de vida y de antecedentes).

Procedimiento: Se compararon estadísticamente las respuestas en la prueba C de un grupo de personas que objetivamente presentaron evidencias de baja confiabilidad por antecedentes negativos, datos alterados, diplomas e inconsistencia en las referencias académicas y/o laborales con los resultados de personas que no presentaban problemas evidentes.

Para observar la capacidad de discriminación de la Prueba C entre estos dos grupos se realizó la correlación entre los niveles de confiabilidad y la presencia o ausencia de problemas psicosociales, y la prueba T para diferencia de medias entre ambos grupos.

Resultados de la comparación de ambos grupos

Significación bilateral .000 Diferencia de medias 1.333 Prueba T 4.205

Se aprecia que hay diferencia significativa entre las respuestas de los dos grupos, luego la prueba C discrimina entre las personas que presentan problemas comprobados de confiabilidad y aquellas que no los presentan.

Resultados de la correlación nivel de confiabilidad y presencia o ausencia de problemas psicosociales

Significación bilateral (.003) Chi cuadrado -.476

Los estadísticos anteriores indican que existe una asociación entre el nivel de confiabilidad resultante de la Prueba C y la presencia o ausencia de problemas empíricamente corroborados: datos en la hoja de vida que no corresponden a la realidad (diplomas, referencias laborales académicas, antecedentes delictivos).

OTRAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS DE CONFIABILIDAD:

Hogan Reliability Scale (HPI) Mide Rasgos de personalidad: Integridad, Fiabilidad, Auto-conciencia, Responsabilidad
Alfa de Cronbach 0.75

Reid Report Evalúa actitudes hacia: Integridad, Comportamiento social, Abuso de sustancias, Antecedentes laborales.
Alfa de Cronbach 0.66

London House (PSI) Evalúa actitudes hacia: Deshonestidad, Violencia, Abuso de sustancias.

Todos los autores insisten en que la prueba es parte de una batería y no se aconseja utilizarla aisladamente

ALCANCES DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD


Evaluar la confiabilidad de una persona es un asunto muy complejo que difícilmente se determina con un sólo instrumento

La prueba C como otros instrumentos dirigidos a la estimación de confiabilidad, es efectiva si se le combina con otras técnicas psicológicas como test de personalidad proyectivos y factoriales y entrevista centrada en el comportamiento y la evidencia. Además se recomienda cruzar la información psicotécnica con los resultados de: visita domiciliaria, estudio de antecedentes, verificación de referencias personales, laborales y académicas.

El archivo de la presentación, pueden descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad en donde se profundiza en el proceso, la caracterización y los resultados de la investigación

EL GERENTE COMO COACH

Por: Sonia I. Blanco
Psicóloga CAP

En una conferencia dictada por Rafael Echavarría (chileno), titulada LA EMPRESA DEL SIGLO XXI Y LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACION, invita a reflexionar sobre el presente de las empresas, por tanto quiero compartirla con todos ustedes.


La empresa es el principal motor de la transformación histórica, esto la hace enfrentarse al desafío del cambio obligándola a transformarse.

En la búsqueda de la autotransformación las empresas han optado por:

1. Aplicar las propuestas de calidad total, reingeniería o de aprendizaje.
2. Hacer altas inversiones en tecnologías de información.


En los dos casos, las grandes inversiones solamente se reflejan en un 30% en los resultados, puesto que se ha buscado "mejorar" la empresa del siglo XX pero sin encontrar hacia donde se dirige la empresa del siglo XXI, las empresas deben responder a un entorno diferente, cambiando su estructura desde el interior para encontrar el sentido de la transformación.
Para encontrar el sentido es necesario hacer una revisión acerca de lo que ha pasado con el trabajo y su regulación en la empresa.

Se parte del siguiente postulado básico: Todo modo de hacer empresa representa una solución que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo.


LA REVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI

Para Peter Drucker la empresa surgió en el siglo XIX, de la solución ofrecida por Taylor al trabajo manual, la solución en el siglo XXI surgirá cuando seamos capaces de responder al trabajo no manual.

Durante el siglo XX, las empresas se caracterizaron por:
1. Preponderancia del trabajo manual
2. Mando y control. Las relaciones obrero patronales, se establecen por medio de los mandos medios, surgen los supervisores y las medidas de control.
3. Autoridad - Capataces. Estructura piramidal, entre mas arriba en la escala el trabajador es más intelectual, establece funciones que sus subordinados deben cumplir estrictamente, la comunicación se da de arriba hacia abajo.
4. Emocionalidad del miedo. El trabajador se mueve en un continuo entre la amenaza y el castigo, centrando su actividad en cómo evitar el castigo, no puede opinar, solamente debe cumplir con la labor encomendada, de ello depende su salario y su estabilidad.


En el siglo XXI es necesario cambiar el carácter del trabajo, mediante el reconocimiento de la tridimensionalidad y de los procesos.

1. RECONOCIMIENTO DE LA TRIDIMENSIONALIDAD, el trabajo apunta a tres dimensiones: a) Responsabilidad individual y visión personal, b) Trabajo en equipo, implica establecer coordinación y excelentes relaciones con los demás c) Trabajo reflexivo de aprendizaje, pensar en lo que se hace, cual es la mejor forma de llevarlo a cabo y cómo puede mejorarse cada día más.

2. RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS, lo importante no es el trabajo, es lo que hace productivo a ese trabajador. Se dan dos tipos de trabajo, el manual y el conversacional, uno no puede ser convertido en otro, se basan en habilidades y en competencias diferentes.
El trabajador no manual es un trabajador del conocimiento, realiza su trabajo hablando con los demás, es un agente conversacional, transforma con sus intervenciones.
Se pueden distinguir diferentes competencias conversacionales: Escuchar, entregar y recibir juicios, establecer promesas, enseñar...


HACIA UNA NUEVA EMPRESA

Esto genera un tipo diferente de empresa en donde es necesario introducir dos cambios: El carácter de las empresas con preponderancia en el trabajo no manual y el lenguaje, pues al hablar se actúa y se cambia la realidad.

Para cambiar, se debe entrar en el dominio de las habilidades conversacionales, desaparece el mando y el control.

Se ha encontrado que el trabajador no manual entrega a la empresa un 20% de su capacidad de desempeño. El gerente capataz, no sirve para potenciar esta capacidad, pues los conocimientos de las personas a su cargo, sumados son mucho más que los de cada uno individualmente. El miedo no funciona para el trabajador no manual. Para que tenga éxito y despliegue sus capacidades se le debe permitir equivocarse y en el sistema jerárquico, se castigan las equivocaciones.


El líder se centra en prácticas conversacionales y en el trabajo reflexivo, que se hace intercambiando juicios, no controla sino apoya, la relación se basa en la confianza no en el miedo.

EL NUEVO GERENTE

El conferencista propone un modelo, en donde el gerente es un “coach” que lleva a su equipo al éxito, basado en la capacidad y acción de cada uno de los miembros integrantes del equipo, que no es continua, ni lineal sino centrada en objetivos, no siempre relacionados con motivación.

El coach debe identificar los conflictos de los equipos llevándolos a hacer cosas que no podrían hacer individualmente, pero en donde cada uno debe demostrar lo que es capaz de hacer.

El coach trabaja con individuos, equipos y estructura del sistema.


CONCLUSION

Lo anterior plantea dos grandes retos organizacionales:

§ Nuevas relaciones de trabajo, relacionadas con un profundo sentido de realización personal, donde la vida tiene sentido en el trabajo.

§ El establecimiento de una relación basada en el respeto mutuo y la confianza, con una ética de compromiso, competitividad, productividad y rentabilidad.


El trabajo, debe concebirse como un esquema en donde se combinen la responsabilidad individual, la visión personal, el trabajo en equipo y el trabajo reflexivo de aprendizaje

Necesitamos verdaderos "coach" que lideren al persona convirtiéndolos en protagonistas del éxito. Líderes que identifiquen los procesos para transformarlos haciéndolos más eficientes y seguros, trabajando en coordinación con todos los estamentos organizacionales, actuando mas como consultores y guías que como jefes o capataces.

lunes, 22 de octubre de 2007

CONCLUSIONES DESAYUNO ACADÉMICO: FRAUDE EN LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS Realizado el pasado Miércoles 03 de Octubre de 2007

El archivo de la presentación, pueden descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad

Generalidades
Motivos frecuentes para rechazar candidatos a empleos:

· Información falsa
· Lagunas inexplicables
· Despido deshonroso (según la sinceridad del candidato)
· Títulos académicos falsos
· Características de personalidad contraproductivas.
· Riesgo crediticio

Por qué se falsifica información

· Para adaptarse al perfil del cargo y conseguir el puesto
· Aparentar mejores circunstancias sociales, culturales y económicas.
· Creencia o certeza de que la compañía no va a verificar la hoja de vida.

Recomendaciones y comentarios:

Todo perfil de cargo debe incluir el nivel de riesgo, este se establece en función de la autonomía del empleado y su capacidad de daño

Los cargos de mayor nivel son los que producen mayor daño, por esto deben utilizarse procedimientos de aseguramiento de confiabilidad de estos empleados. Esto debe ser una política escrita y no depender de la decisión de los superiores

Otro punto vulnerable son los empleados outsourcing y temporales sobre los cuales usualmente no se realiza ningún control sino que se deja esta tarea a la empresa contratada, sin embargo el daño y la responsabilidad afectan directamente a la empresa contratante. El control de esta vulnerabilidad se realiza con auditorías de recursos humanos y seguridad que verifiquen las condiciones de contratación y riesgos potenciales. Las auditorias no deben restringirse a aspectos documentales sino que debe haber entrevistas con los empleados que validen la información y detecten vulnerabilidades.

Por el nivel de acceso y sensibilidad de los procesos, se recomienda especialmente auditar el personal de empresas que prestan servicios de sistemas, contabilidad y seguridad

Las diferencias en salarios y beneficios entre empleados directos y temporales que comparten las mismas áreas de trabajo pueden constituirse en fuente de vulnerabilidad

La práctica de incorporar empleados provenientes de una misma empresa facilita la infiltración de bandas delincuenciales, así mismo se debe evitar que los jefes y empleados “traigan” a sus amigos a trabajar a la organización. Sobre esto debe haber una política corporativa precisa y taxativa.


VERIFICACIÓN HOJA DE VIDA Y VISITA DOMICILIARIA

• La verificación de la hoja de vida, además de garantizar la veracidad en los datos suministrados y desarrollados, produce otros resultados tales como:
– Efecto psicológico
– Compromiso
– Alerta ante cualquier actuación suya
– Imagen de seriedad de la empresa
– Tranquilidad al saber que sus compañeros de trabajo fueron sometidos a un proceso de selección

Dependiendo del criterio de selección, el cargo a desempeñar y las circunstancias, los motivos más frecuentes para rechazar candidatos a puestos de trabajo son:

· Historial delictivo
· Historial subversivo
· Alcoholismo
· Drogadicción
· Perversión sexual
· Lesión mental o física
· Falsa información en historial militar
· Coacción o chantaje
· Carácter incontrolado o violento
· Malas referencias crediticias
· Deslealtad a la empresa
· Frecuentes cambios de residencia
· Antecedentes desfavorables
· Vinculación a determinados grupos

Documentos analizados:
§ Certificados de estudio
§ Cédula de ciudadanía
§ Referencias laborales
§ Referencias personales
§ Otros documentos

Recomendaciones y comentarios:

Ø Se debe usar un formato de hoja de vida en donde el candidato autorice el estudio para proteger a la Empresa de posibles demandas por violación a los derechos fundamentales. Además es un respaldo para solicitar información ante las autoridades, entidades educativas y anteriores empleadores, entre otros.
Ø Debe verificarse de donde vienen los candidatos, quién los recomienda y como se enteró de este trabajo.


VISITA DOMICILIARIA

Objetivo:
Conocer al candidato en su ambiente familiar y personal, como una política de la empresa, que busca que así como ella abre sus puertas y se da a conocer, sus futuros colaboradores tengan una actitud recíproca
y conocer:

§ Características físicas y humanas del vecindario.
§ Características de la vivienda, mobiliario, enseres y su relación con el estilo de vida y nivel de ingresos
§ Análisis del entorno y cómo afecta sus actividades.
§ Composición familiar, amistades, vecinos
§ Información vital. Historia laboral, ingresos, deudas, actividades recreativas, adicciones, hábitos y costumbres


Recomendaciones y comentarios:


Una visita es un procedimiento autorizado, respetuoso no invasivo que no expone a la empresa a una demanda por violación del derecho a la intimidad

Quién hace la visita representa la imagen de la empresa con su futuro empleado.

Quién realiza la visita debe ser un profesional con entrenamiento en la percepción de aspectos de seguridad en el hogar preferiblemente con título en trabajo social o psicología

El fraude mas corriente es dar un sitio de vivienda de un familiar.

También existen organizaciones que suministran al candidato una vivienda con historia ficticia y “familiares”, para que reciban la visita.

Otro tipo de fraude es el falseo de la información personal, social o financiera

Se debe cruzar la información de la hoja de vida con la información de la entrevista psicológica y lo observado en la visita domiciliaria

Es importante corroborar en el hogar la información sobre estado civil, situación financiera, estudios, períodos no laborados, adicciones, pertenencia a asociaciones, actividades en tiempo libre y estilo de vida.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Son instrumentos que miden la ejecución de una persona en una tarea o conjunto de tareas claramente definidas, para determinar las diferencias entre los individuos

Tipos de Pruebas psicológicas

· Pruebas factoriales: Miden las respuestas de los individuos ubicándolos dentro de una población normativa, estadísticamente definida, su fundamento es matemático. Son todas aquellas que se presentan con un cuadernillo y una hoja de respuestas

· Pruebas proyectivas. Miden las respuestas de los individuos frente a tareas no estructuradas por ejemplo dibujar una figura humana

Clases de Pruebas psicológicas:

· Pruebas de aptitud o inteligencia, miden las respuestas frente a tareas cognoscitivas

· Pruebas de personalidad miden el modo de ajuste y forma de comportarse que caracteriza al individuo y sus relaciones con el medio ambiente.

· Otras pruebas: actitudes, valores, intereses, confiabilidad, neuropsicológicas etc

Recomendaciones y comentarios:

El intento de fraude mas corriente es el entrenamiento previo. existen personas y organizaciones que preparan para presentar test.

Sin embargo esto es poco efectivo pues un test al igual que una radiografía o un electrocardiograma requiere un proceso de interpretación.

Interpretación : es el proceso por el cual el psicólogo evalúa el resultado de las pruebas y produce un concepto que no necesariamente corresponde al resultado de la prueba. Es decir, contrario al pensamiento popular el psicólogo no escribe el resultado que arroja la prueba sino que aplica su criterio profesional tomando información de la entrevista y relacionando los resultados con otros test y su experiencia profesional, con lo cual construye un concepto que firma con su registro profesional.

Por lo anterior el intento de fraude difícilmente tiene éxito si quien realiza la interpretación es un profesional experimentado y entrenado.

La efectividad de un psicólogo como la efectividad de un ingeniero, médico u otro profesional depende de su habilidad, experiencia y entrenamiento

Otra forma de control adicional es la utilización de Test poco conocidos y que no se consigan fácilmente en el mercado, además la mayoría de las pruebas poseen escalas de verdad

Así mismo se recomienda utilizar test que desde distintos enfoques midan lo mismo y combinar pruebas proyectivas con factoriales, con lo cual se obtiene mayor objetividad y se maximiza el control de los intentos fraudulentos.

CONCLUSIÓN: Para minimizar el fraude se recomienda utilizar y cruzar la información producida por los siguientes procedimientos aplicados por profesionales idóneos y experimentados:

· Estudio y comprobación Hoja de Vida y antecedentes
· Visita domiciliaria
· Entrevista psicológica orientada a confiabilidad, basada en el comportamiento y la evidencia
· Evaluación psicotécnica con:
· Prueba de personalidad Factorial y Proyectiva
· Prueba de personalidad Proyectiva
· Prueba específica de confiabilidad



En resumen el mejor método para evitar el fraude en el proceso de selección es el cruce sistemático de información obtenida a partir de diversas fuentes e instrumentos

viernes, 14 de septiembre de 2007

RIESGO Y SEGURIDAD EN RECURSOS HUMANOS

Por: Sonia Isabel Blanco.
Psicóloga CAP especialista en selección de personal de confianza.


Actualmente las compañías se conciben como un organismo en donde todas las áreas funcionan armónica y coordinadamente para asegurar la satisfacción del cliente, pues es él, quien en última instancia, decide si la empresa sobrevive o no en un mercado altamente competitivo, en donde calidad significa éxito.

Los empleados son fundamentales en este proceso y características como: idoneidad, confiabilidad y lealtad son indispensables para garantizar el futuro del negocio.

Compañías de éxito que operan en países altamente inseguros, dan gran importancia a su proceso de selección, para hacer mas segura su operación, al dificultar el ingreso de personas deshonestas, que puedan atentar directamente o indirectamente contra la empresa aportando información que es utilizada por la competencia o los delincuentes.



RIESGOS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Empleados resentidos y personas que saben que van a permanecer poco tiempo en la empresa y no tienen estabilidad laboral, fácilmente suministran información a cambio de poco dinero o ante amenazas, especialmente si son sugestionables, inseguras o impulsivas. Existen ciertas características de personalidad que aumentan las probabilidades para que una persona sea potencialmente corruptible.

El riesgo de contratar personal poco confiable y aún potencialmente peligroso se reduce sustancialmente utilizando metodologías que permitan auditar desde el punto de vista de seguridad los procesos de selección y contratación de todas las personas que laboren en las instalaciones de la empresa ya sean de nómina, temporales o pertenecientes a las diversas compañías contratistas.


RIESGOS CON PERSONAL DE PLANTA

Las personas vinculadas directamente a la empresa, por tiempo de permanencia, conocimientos, responsabilidades y estatus, pueden causar graves daños en el caso de ser o convertirse en antisociales. Los frecuentes casos de fraude, infidelidades y robo continuado con la participación de empleados muestran la severidad de este riesgo.


RIESGOS CON PERSONAL TEMPORAL

El régimen prestacional, las circunstancias económicas, operativas y administrativas, han ocasionado que se contraten labores por medio de empresas de servicios temporales. Estas personas circulan libremente por las instalaciones de la empresa y muchas veces tienen acceso a información o lugares donde se maneja información confidencial. Como no tiene vínculos directos con la empresa y sabe que su permanencia es temporal, no desarrolla ningún sentimiento de lealtad hacia esa organización.

Generalmente, la única garantía que ofrece la empresa de temporales, es que si hay un mal desempeño se envía inmediatamente otra persona. Desde el punto de vista de seguridad, la idoneidad entendida como buen desempeño laboral no es suficiente, se requiere CONFIABILIDAD. Es decir tener garantía así sea mínima, de que éstas personas no son antisociales o no son susceptibles de convertirse en delincuentes.


RIESGOS CON CONTRATISTAS

En las empresas se contratan diferentes labores, como: Vigilancia, mantenimiento de sistemas, digitación, prados, jardines, aseo, etc. Estas personas aun cuando tienen una vinculación más permanente, presentan los mismos problemas de seguridad que los temporales, por cuanto con relativa frecuencia están sometidos a duras condiciones laborales, turnos excesivamente prolongados, bajas condiciones de seguridad social y prestacional e inestabilidad laboral. Generalmente la empresa contratante no tiene ningún control sobre la confiabilidad del personal que se envía, se limitan a cubrir los cargos y a enviar reemplazos cuando por una u otra razón son necesarios.

Por esto, es importante que en los términos del contrato se incluya una auditoría técnica que asegure la idoneidad y confiabilidad del personal, así como el cumplimiento de las obligaciones laborales por parte de la empresa contratista con el personal al servicio de la compañía contratante.


ADMINISTRANDO EL RIESGO:

Con el fin de detectar el personal corrupto o potencialmente corruptible, las compañías además de la evaluación psicotécnica tradicional, practican evaluaciones especializadas de confiabilidad como el Cap test que le permite a la organización dentro de un margen razonable, conocer la capacidad de compromiso, lealtad y confianza de las personas que ingresan a la organización, respaldadas con el estudio de antecedentes, verificación de referencias, análisis de documentos, visita domiciliaria y análisis de madurez financiera, técnicamente realizado.

Este estudio será mas o menos intenso en función del cargo, manejo y acceso a información confidencial. No debemos olvidar que aunque se producen muchas perdidas en mercancías, artículos personales y de oficina, las que más afectan y desestabilizan a una empresa son los denominados “delitos de cuello blanco”, realizados por personas ubicadas en cargos con alto grado de responsabilidad y conocimientos sobre manejo de activos, información confidencial, “secretos” del producto, mercado, clientes y transacciones.

Con el fin de monitorear la confiabilidad del personal temporal o contratista, las empresas están incluyendo en el contrato de prestación de servicios o de suministro de personal, una cláusula que establece una auditoría externa designada por la empresa contratante para asegurar la idoneidad y confiabilidad del personal, así como el cumplimiento de las obligaciones laborales por parte de la empresa contratista con el personal que suministra.

La solidez de una empresa descansa sobre la solidez de sus colaboradores, la integridad y honestidad del personal no debe dejarse al azar pues es factor de supervivencia en un mundo cada vez mas inseguro y competido.

jueves, 23 de agosto de 2007

GANADOR O PERDEDOR

Cuando un ganador comete un error, dice: "Yo me equivoqué"
Cuando un perdedor comete un error, dice: "No fue mi culpa"
Un ganador trabaja más fuerte que el perdedor y tiene mas tiempo
Un perdedor está siempre "muy ocupado" para hacer lo que es necesario.
Un ganador enfrenta y supera el problema
Un perdedor le da vueltas y nunca logra pasarlo.
Un ganador se compromete
Un perdedor hace promesas.
Un ganador dice, "Yo soy bueno, pero no tan bueno como a mí me gustaría ser"
Un perdedor dice, "Yo no soy tan malo como lo es mucha otra gente"
Un ganador escucha, comprende y responde.
Un perdedor sólo espera hasta que le toque su turno para hablar
Un ganador respeta a aquellos que son superiores a él en conocimiento, sin importar que edad tengan y trata de aprender algo de ellos.
Un perdedor se resiente con aquellos que son superiores a él en conocimiento, y más aún si son más jóvenes que él, y trata de encontrarle los defectos.
Un ganador se siente responsable por algo mas que su trabajo solamente
Un perdedor no colabora y siempre dice, "Yo sólo hago mi trabajo"
Un ganador dice, "Debe haber una mejor forma de hacerlo..."
Un perdedor dice, "Esta es la manera en que siempre lo hemos hecho"

martes, 14 de agosto de 2007

CINCO CLAVES PARA EL LIDERAZGO

Por: Sonia I. Blanco
Psicóloga CAP


En una reunión de expertos en donde se discutía acerca de la situación actual de las empresas y su futuro en la situación de inseguridad que atraviesa nuestro país, uno de los principales aspectos que se señalaron fue la ausencia de líderes. Los cambios abruptos, la poca credibilidad, las indecisiones o inadecuadas decisiones son evidentes. El tema del liderazgo nos ha inquietado cada vez mas, Que significa ser líder? Cómo llegar a ser un líder? Pero sobre todo: Cómo ser líder en esta época? En este país?

Se han escrito muchos libros y existen escuelas de liderazgo, sin embargo consideramos que aún ahora, en inicios del Siglo XXI el tema del liderazgo continua siendo una incógnita, especialmente cuando los dirigentes deben conducir los países y las organizaciones en un mundo que cambia vertiginosamente segundo a segundo.

Nos encontramos en una nueva época, donde las normas y valores son diferentes, las personas son cada vez más exigentes en cuanto a lo que esperan de sus líderes y las circunstancias globales y de desarrollo tecnológico demandan nuevas formas de relación.

John Kotter experto en liderazgo de la Harvard Business School, escribe: Gerencia, se refiere a los medios para que una empresa compleja se mantenga ordenada y productiva. Liderazgo, en cambio, se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la volatilidad de la época.

La motivación y la inspiración energizan, no empujan a la gente en la dirección correcta controlando, sino satisfaciendo en los demás la necesidad de logro, el sentido de pertenencia a un grupo, la sensación de autodeterminación y la capacidad de vivir según los propios ideales.




LAS CLAVES DEL LIDERAZGO:

Goleman y otros autores señalan 5 características del líder:

1. INFLUENCIA: Utilizar técnicas efectivas de persuasión.
Las personas con esta capacidad saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará en el público, por lo tanto pueden conducir efectivamente a todos hacia la meta buscada. Los trabajadores exitosos saben que un buen argumento no es suficiente para persuadir, tienen la habilidad de percibir que tipo de intervención convencerá a los que toman las decisiones importantes, detectan el momento en que los argumentos lógicos se quedan cortos y los influjos emocionales les permiten contribuir a esta decisión.
Así, si se expresa un buen argumento con actitudes de superioridad, las personas tienden a rechazarlo. Un efecto positivo se logra cuando se entienden las necesidades, los gustos y preferencias de los otros. De esta manera cuando se desea introducir un cambio en las organizaciones, el verdadero líder es quien logra persuadir mediante argumentos lógicos y emocionales a todos los empleados, no importa si es necesario reducir la nómina o hacer cambios dramáticos, cuando se logra consenso y acuerdo, todos participan y el cambio es posible.
En un estudio acerca de decisiones estratégicas en 356 empresas estadounidenses, se encontró que cuando se adoptaban actitudes imperiales y se imponían ideas, el plan fracasaba en un 58%, en tanto cuando los ejecutivos iniciaban el proceso hablando con sus colegas, buscando prioridades a largo plazo, las decisiones estratégicas fueron adoptadas en un 98% de los casos.

Esto se logra:

Ø Estableciendo coaliciones y haciéndose escuchar.
Ø Eligiendo el mejor momento.
Ø Aceptando críticas.


2. COMUNICACION. Estar abierto a recibir y transmitir objetivamente la información.

Un ejecutivo se hizo la pregunta que con frecuencia nos hacemos: ¿Me están diciendo sólo lo que quieren que oiga, en lugar de lo que necesito saber?. Con esta inquietud instaló un teléfono privado cuyo número dio a conocer, esto le permitió establecer comunicación directa, inmediata, discreta y confiable con todos los empleados. Recibió ideas nuevas y conoció mucho mas acerca de su empresa de lo que había logrado en quince años.

Para establecer una adecuada comunicación es indispensable:

Ø Mantener la calma, tener la capacidad de adoptar una actitud serena, y paciente independiente del estado emocional.
Ø Enfrentar directamente los asuntos difíciles.
Ø Saber escuchar, buscando el entendimiento mutuo y compartiendo información en buena forma.
Ø Fomentar la comunicación abierta y en forma receptiva tanto de las malas noticias como de las buenas.


3. MANEJO DEL CONFLICTO. Negociar y resolver desacuerdos.

Detectar los disturbios y tomar medidas para calmar a los involucrados. Incluye, el saber disculparse en caso necesario, interpretar señales no verbales y participar activamente en las discusiones. Es indispensable comprender el punto de vista del otro, sus necesidades y temores, buscando la solución en donde las dos partes ganan.


4. INSPIRAR Y GUIAR. Liderar es dar energía.

El análisis de 15 líderes de grandes corporaciones, mostró que los más sobresalientes se distinguían por su capacidad de ver el panorama amplio, reconocer patrones reveladores entre gran cantidad de información y pensar anticipándose al futuro. Pero los grandes líderes,
además integran las realidades emocionales con lo que ven, dando así sentido y resonancia a las estrategias.


El verdadero líder estimula la imaginación de los demás y los inspira para que avancen en la dirección deseada.
Sin embargo el liderazgo requiere en ocasiones gran decisión, es preciso saber cuando hay que mostrarse firme, pues alguien debe indicar a los demás que se debe hacer, obligarlos a cumplir con sus actividades y ser explícito en cuanto a sus consecuencias, a veces es necesario utilizar el poder que confiere el cargo para que alguien actúe. Para esto debe expresarse con claridad y firmeza, brindar una crítica constructiva, no pasar inadvertidas las fallas, monitorear públicamente el desempeño. Estas acciones requieren tacto y consideración. La excesiva y permanente dureza es señal de debilidad, si es percibido como arrogante, autoritario y presuntuoso, el jefe terminará siendo odiado y rechazado como líder.
El verdadero liderazgo se detecta cuando es necesario tomar medidas impopulares. El líder entiende a las personas, sabe percibir los sentimientos colectivos tácitos y expone claramente la situación. Entonces, con firmeza y sincero entusiasmo impulsa al grupo.


5. CATALIZACION DE CAMBIOS. Provocar, fomentar o manejar el cambio.
En la organización actual las categorías estáticas son obsoletas, es necesario liderar el cambio.
En tiempos de transformación se requiere un líder carismático e inspirador. No ordena ni dirige, inspira y moviliza no solamente con recompensas o castigos, sino despertando emociones respecto al trabajo y la importancia vital de las metas que se persiguen.

Se ha encontrado que cuando se debe introducir un cambio en una sección, por Ej. reducir el tiempo de entrega de un pedido, es necesario trabajar a través de las diferentes áreas de la empresa, se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado y que no sea teórico, sino alguien con suficiente experiencia práctica que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real, a menudo es un gerente de segundo nivel, capaz de entrar en la oficina del vicepresidente y decirle que debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Alguien que no solo lo tome como un trabajo, sino como misión, que se apasione por el cambio, sea perseverante y se sienta dueño.

El liderazgo es un asunto complejo que además de involucrar calidad en la argumentación implica factores de tipo emocional. Solamente una gran sensibilidad hacia los propios estados emocionales y a los de los demás, así como una clara conciencia de las metas, su importancia y el papel que ellas juegan en el bienestar de todos, permite proyectar auténticamente ese sentido de misión que se transforma en energía inspiradora que impulsa hacia la acción, el crecimiento y la superación de los obstáculos.

Hoy mas que nunca necesitamos líderes inspiradores que con su energía compromiso y dedicación, contribuyan a convertir las crisis en una oportunidades, proyectando el potencial del país, las personas y las organizaciones hacia un mañana cada vez mejor.

lunes, 30 de julio de 2007

PSICOLOGÍA DEL FRAUDE

Definiciones de Fraude:

u (Del latín fraus, fraudis).

u Acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete.

u Engaño hacia un tercero, abuso de confianza, dolo, simulación, etc.

u Obtener algo de valor o evitar una obligación mediante el engaño


Triángulo del fraude (Cressey 59)

Según el autor, para que se produzca, requiere de la confluencia de 3 factores:

Motivación: dada por la necesidad, el reto o el deseo de venganza
También por la presión que bien puede ser originada en la misma empresa como a veces ocurre con el personal comercial o gerencial

Racionalización: el defraudador de alguna manera justifica moralmente el acto ante sí mismo y llega a pensar que hay justicia cuando defrauda.

Oportunidad: dada por el poder, el conocimiento y la habilidad para realizar el fraude, pero sobre todo por la percepción de la oportunidad.


ASPECTOS CLAVES EN PREVENCIÓN:

Reconocer y formular acciones:

• Características psicológicas del defraudador: Búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, tendencia a manipular, ambición desmesurada, tendencia a mentir, baja capacidad de autocrítica, tendencia a ocultar los errores y deficiencias, desajuste emocional, resentimiento social y/o con la autoridad.

• Circunstancias personales que favorecen el fraude: necesidades y carencias en un momento dado, crisis situacionales, adicciones

• Aspectos organizacionales que favorecen o previenen la aparición del fraude: clima, cultura, proceso productivo, sistema de recompensas y castigos, sistema de fijación de metas, bienestar, estabilidad laboral

• Sistema de valores de la persona

• Sistema de valores de la organización

• Mensajes directos e indirectos de la organización

• Comportamiento de los directivos y jefes directos

• Autonomía total en decisiones sensibles

• Medidas de control físico

• Control y auditoria de procesos

• Sistema de selección y seguimiento de personal

• Sistema disuasivo, investigación, judicialización


COMENTARIOS DE LOS ASISTENTES:

Los asistentes presentaron diversidad de casos y concluyeron:

El fraude debe prevenirse integralmente

Las organizaciones deben examinar sus procesos para entender como algunos de ellos pueden facilitar el fraude

Así como hay personas defraudadoras hay organizaciones que practican el fraude

Es muy importante auditar el personal outsourcing en términos de características personales, condiciones de contratación, beneficios y trabajo pues estas pueden fomentar el fraude.

Hay ciertos sectores sensibles al fraude como el área comercial, financiera, compras, almacenes, nómina, despachos y transportes.

Se deben identificar los cargos críticos y revisar el Sistema de compensación. Tener en cuenta pago, bonos y beneficios.

Es importante tener en cuenta el fraude en pruebas psicológicas, hoja de vida y visita domiciliaria, el proceso de selección requiere su propia auditoria.

Se deben instaurar procesos de seguimiento al personal ya contratado (programas tipo: conozca su empleado.)

Las motivaciones para el fraude no son exclusivamente económicas, pues personas con altos salarios cometen fraude llevados por afán de poder, competencia y venganza.


Los asistentes propusieron como temas para próximos desayunos:

El fraude en los procesos de Recursos Humanos, perfil de los diversos tipos de defraudador y Pruebas psicológicas orientadas a confiabilidad

Quienes deseen el archivo de la presentación completa pueden descargarlo en:
http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad

martes, 10 de julio de 2007

PERSONAS EN QUIEN CONFIAR

Por: Marco Muñoz
Psicólogo CAP

Hace poco en un panel de gerentes y directivos de recursos humanos se preguntaba cuál era la cualidad más apreciada en un empleado de cualquier nivel. Me preparé a escuchar sesudas disertaciones sobre aptitudes y arquitectura de competencias, pero contrariamente a lo esperado se estableció rápidamente un consenso, y se concluyó que lo que realmente necesitaba una empresa era gente en quien confiar, personas comprometidas que "se pusieran la camiseta de la compañía". Aún más, algunos afirmaron que conseguir personas idóneas y con capacidad técnica era relativamente sencillo pero encontrar personas confiables y responsables era tarea de Titanes.

Estas reflexiones me llevaron a explorar la literatura buscando experiencias exitosas con el convencimiento de que la confiabilidad y el compromiso se producen como resultado de una interacción entre cualidades personales y condiciones laborales.


VALORAR AL PERSONAL LA PRIMERA CONDICION

En un estudio en donde se les preguntaba a directores de compañía, cuál era su mayor ventaja competitiva, aquellas que consideraron el personal como su factor competitivo más valioso obtuvieron mejores resultados que aquellas que consideraban que su éxito estaba más ligado a factores como la superioridad tecnológica o la ventaja competitiva derivada de un sistema de alianzas o preferencias comerciales.

Así mismo en las compañías enfocadas en su personal, se presentaron menos casos de fraude, robo continuado, pérdida de información confidencial e incidentes con el sindicato.

Las compañías se nutren de las ideas, habilidades y esfuerzo de sus trabajadores. Pero los empleados no pueden sentirse confortables o animados a contribuir a la organización, cuidándola como propia, si los miembros del staff no les han hecho sentir que son valorados y valiosos.

Empresas exitosas intentan reducir las distinciones y estatus que separan a las individuos y causan algunos de estos sentimientos de desvalorización, buscando que todos se sientan importantes.

Este objetivo se busca de dos formas, simbólicamente a través del uso del lenguaje y rótulos, con el espacio físico, la ropa; y en la reducción de los grados inadecuados de salario. En la nueva unidad de Motor Manufacturing, todos usan la blusa del mismo color y no hay restaurante para los ejecutivos ni áreas reservadas de parqueo. En Kingston Technology una firma manufacturera, los dos fundadores se sientan en cubículos abiertos con sus 300 empleados y no tienen secretarias privadas. En una compañía de computadores, Selectron Corporation, el director ejecutivo, Ko Nishimura, no tiene una oficina privada ni un área reservada de parqueo. La asignación de parqueadero ha llegado a ser uno de los aspectos que más distancian.
Nishimura también toma las rutas de bus y dice que ha aprendido más sobre su empresa, desde que toma el transporte con sus empleados.

Las diferencias de estatus se reducen también limitando las diferencias en compensaciones entre los directivos senior y otros empleados. Los empleados pertenecientes a organizaciones en donde el estatus es muy marcado, tienden a desarrollar resentimientos y son más susceptibles al desperdicio, al robo continuado y al fraude pues consideran que estos actos delictivos son una merecida compensación por las humillaciones recibidas.


En numerosos casos de secuestro y sabotaje la información ha sido suministrada por empleados resentidos, muchos de los cuales pertenecían al círculo cercano de la víctima. La productividad y el compromiso con la organización aumentan en la medida en que el empleado se siente valorado y respetado.


ESFORZARSE EN CONTRATAR AL PERSONAL ADECUADO

Una empresa que valore su personal lo demuestra en la importancia que le da a su proceso de selección y al esfuerzo orientado a garantizar un correcto reclutamiento. Singapore Airlines, una de las más exitosas aerolíneas en el mundo es cuidadosa y selectiva en sus prácticas de reclutamiento. Las azafatas son un punto importante de contacto con el cliente y una forma de diferenciar su servicio. Consecuentemente, ejecutivos senior llegan a involucrarse personalmente en la selección. De un grupo inicial de candidatas, cerca de un 10% es seleccionada. Las personas que clasifican, deben pasar una serie de test y dos rondas de entrevistas, incluyendo una con un grupo de ejecutivos senior.

La organización debe tener claridad acerca de las habilidades críticas y de los atributos que busca, ya sea formación académica, habilidades en ventas, personalidad, actitud de servicio y capacidad de trabajo en equipo.

La compañía debe balancear entre las habilidades técnicas que permiten que el empleado produzca resultados en su área de experticia con las habilidades de tipo relacional y conversacional que le permiten integrarse a la cultura y estilo de trabajo de la organización.

Southwest Airlines cree por ejemplo, que las habilidades técnicas son más fáciles de adquirir que la actitud de trabajo en equipo. En una oportunidad rechazó un candidato con altas habilidades para la posición de piloto porque fue rudo con la recepcionista.
Sin embargo, además de las competencias técnicas y relacionales hay cualidades de tipo ético y moral que son definitivas en el proceso de selección. Un presidente de una compañía financiera lo expresaba así: cuando el gerente de recursos humanos me presentó la arquitectura de competencias yo le dije que me parecía muy bien que la empresa eligiera aquellas personas con gran capacidad intelectual, experticia en el área, alta capacidad de interacción humana y una gran motivación al logro, pero que una persona con ese perfil, colocaba en gran riesgo a la organización, si era deshonesta y entre más competente fuera, podía ser más peligrosa.

Actualmente las compañías dedican grandes esfuerzos para determinar el comportamiento ético de sus nuevos empleados y reorientan sus perfiles y procesos de selección para obtener indicadores de integridad y confiabilidad de sus futuros empleados.

DIFERENCIAS QUE MARCAN LA DIFERENCIA

Algunos de los deseos primarios de las personas son progresar, ganar más dinero y ser felices. Una forma probable de conseguirlo, es siendo ricos como país. Así como hay personas pobres y personas ricas, hay países pobres y países ricos.

La diferencia entre países pobres y ricos no es la antigüedad del país; lo demuestran casos como India y Egipto, que tienen miles de años de antigüedad y son países pobres. En cambio, los llamados "Tigres Asiáticos" y países por ejemplo como Australia y Nueva Zelanda que hace poco más de 150 años eran casi desconocidos, son hoy desarrollados y ricos.
La diferencia entre países pobres y ricos, tampoco está en los recursos naturales con que cuentan. Es el caso del Japón, que teniendo un territorio muy pequeño, del cual un 80% es montañoso y no apto para la agricultura y la ganadería, es sin embargo la segunda potencia económica mundial, pues su territorio es como una inmensa fábrica flotante que recibe materia prima de todo el mundo y la exporta transformada también a todo el mundo, logrando su riqueza.

Por otro lado tenemos una Suiza sin océano, pero con una de las flotas navieras más grandes del mundo; no produce cacao, pero tiene el mejor chocolate del mundo; en sus pocos kilómetros cuadrados pastorea y cultiva pocos meses al año, ya que buena parte es invierno, pero tiene los productos lácteos de mejor calidad en toda Europa. Al igual que Japón carece de muchos recursos naturales, pero da y exporta servicios con calidad difícilmente superable. Siendo un país pequeño, ha vendido imagen de seguridad, orden y trabajo, y se ha convertido en la caja fuerte del mundo.

Tampoco la inteligencia de los habitantes es la diferencia, como lo demuestran estudiantes de países pobres que emigran a los países ricos y logran resultados excelentes en su educación. Otro ejemplo son los ejecutivos de países ricos que visitan nuestras fábricas y empresas, y al hablar con ellos nos damos cuenta de que no hay diferencia intelectual.

Y tampoco es la raza la que marca la diferencia, pues en los países centro Europeos o Nórdicos vemos cómo los llamados vagos del Sur demuestran ser la fuerza productiva, no así en sus propios países, donde no supieron someterse a las reglas básicas que hacen de un país Grande.

La ACTITUD de las personas es la diferencia. Al estudiar la conducta de las personas en los países ricos, se descubre que la mayor parte de ellas sigue las siguientes reglas (el orden podría ser discutido sanamente):

1. La Moral como Principio Básico
2. El Orden y la Limpieza
3. La Honradez
4. La Puntualidad
5. La Responsabilidad
6. El Deseo de Superación
7. El Respeto a la Ley y a los Reglamentos
8. El Respeto por el Derecho de los Demás
9. El Amor al Trabajo
10. El Afán por el Ahorro y la Inversión

¿Necesitamos más Leyes? ¿No sería suficiente con cumplir estas 10 simples reglas?
En COLOMBIA y el resto de los países pobres, sólo una mínima parte (casi nula) de la población, sigue estas reglas de vida diaria. No somos pobres porque a nuestro país le falten riquezas naturales, o porque la naturaleza haya sido cruel con nosotros. La diferencia la hacemos nosotros, los habitantes humanos. Simplemente nos ha faltado carácter y disciplina, para cumplir y hacer cumplir estas premisas básicas de buen funcionamiento de las sociedades.

viernes, 6 de julio de 2007

RED DE PROFESIONALES ENFOCADOS EN LA CONFIABILIDAD DEL PERSONAL



La red de profesionales enfocados en la Confiabilidad del Personal fue creada en 2.002 por profesionales de Recursos Humanos y de seguridad, quienes buscan intercambiar las mejores prácticas y experiencias de cada uno.

Creemos que una gerencia estratégica basada en las competencias y confiabilidad del personal agrega valor a la organización, pues permite que los procesos fluyan creando relaciones de confianza al interior y al exterior de la empresa.

La confianza permite que las redes de relación entre empleados, clientes, proveedores y el entorno social, sean favorables a la organización aumentando su competitividad.

La confiabilidad va ligada al compromiso que permite que los empleados se identifiquen con los objetivos de la organización., sean leales y hagan su mejor esfuerzo, constituyéndose en una competencia cardinal.

Confiabilidad y compromiso se dan en un contexto resultante de factores como: estrategia empresarial, clima, cultura y calidad de vida en el trabajo que interactúan facilitando la aparición de comportamientos éticos o no éticos.

El comportamiento ético es responsabilidad de todos pero hay tres áreas responsables de su gestión: Alta dirección, Recursos Humanos, Seguridad y Salud Ocupacional.



COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LAS ORGANIZACIONES

Sonia Isabel Blanco Castañeda. Psicóloga y gerente CAP

Introducción

El auge de la ética en los EU surge con la oleada de escándalos políticos y empresariales ocurrida en la segunda mitad de la década de los setenta. Las instituciones que habían formado los líderes del país se plantearon la necesidad de incorporar en sus programas docentes la disciplina ética. En América latina, Europa y los países asiáticos ha surgido como fruto de la internalización de las comunicaciones y de la globalización
El estado y las leyes difícilmente pueden asumir el papel de marcar las responsabilidades sociales o cubrir suficientemente las dimensiones éticas, por esto ha sido necesario trabajar hacia una cultura ética, al interior de las organizaciones, en donde la responsabilidad social es parte de la ética por lo que se refiere a su relación

Ética, Comportamiento y confianza

Existe una relación directa entre comportamiento ético y generación de confianza.
La ética hace relación a la calidad humana de las personas y de sus acciones, a su excelencia. . Hablar de calidad humana de las personas que trabajan en una organización, es hablar de respeto hacia los demás y de cualidades como flexibilidad, sinceridad y transparencia, orden, optimismo, lealtad o generosidad.
La ética del comportamiento humano repercute en la generación de confianza, y esta en la reputación, es una fuente de ventaja competitiva frente a otras organizaciones.
La ética en las organizaciones “humanas” son las que aseguran que sigan siendo “humanas”.
La ética se puede exponer pero no imponer, se puede presentar pero cada cual debe aprenderla, de modo totalmente libre.

Principios éticos de actuación personal responsable que hacen una organización digna de confianza:

1. Justicia: Actuar conforme a la legalidad, con objetividad y con rigor.
2. Profesionalidad: Actuar con veracidad, integridad y prudencia.
3. Excelencia: Actuar con actitud de superación, de servicio y de cooperación.

Ética en las organizaciones

La organización éticamente sana es aquella que contribuye en mayor o menor medida al enriquecimiento humano de sus miembros, de las personas implicadas en el logro de la misión y de los afectados por su actividad.

El grado de compromiso con la organización se apoya en la confianza que tienen sus miembros en obtener de ella bienes útiles, placenteros y éticos. El grado de confianza que genere la organización está directamente relacionado con el compromiso de sus miembros.

En toda organización existen fines, metas u objetivos, y serán más o menos eficaces en la medida que logren estos objetivos. Del mismo modo cuentan con unos medios o recursos para lograr sus metas, por lo que pueden ser calificadas como más o menos eficientes. Las organizaciones que contribuyen más o menos al desarrollo humano de sus miembros son más o menos éticas.

En el logro de los objetivos están siempre involucrados los líderes, directivos y mandos medios, ya que son ellos quienes intervienen en la toma de decisiones. La ética no solo mira el resultado de la acción sino a quien la realiza. Implica la aplicación de criterios éticos, la consideración de aspectos como la equidad en la decisión tomada, la veracidad en su transmisión o la diligencia en su ejecución.

Un buen proceso de toma de decisiones dará lugar a la generación de confianza en los miembros de la organización y contribuirá a fortalecer las relaciones humanas de quienes componen la organización.

Las consecuencias de toda acción tienen implicaciones sobre otras personas y otros seres y sobre las reacciones de que esas personas o cosas tienen sobre el que actúa y sobre ella misma.

Para lograr la excelencia ética, las organizaciones deben tener:

- Una misión en función de la excelencia humana y la contribución social, donde se piense en la satisfacción de las personas.
- Una visión donde se tenga en cuenta la influencia ética en el futuro de la organización. La visión de integridad ética añade la consideración de principios y valores éticos que llevan al esfuerzo personal por lograr actuar correctamente conforme a bienes éticos.

- Una cultura organizacional cuyos elementos integrantes, observables y no observables pueden ser juzgados como éticamente buenos, o lo que es lo mismo, contribuyen al pleno desarrollo humano de sus miembros y al bien común.

- Unas políticas formales de ética y credos o declaraciones de principios, enfocadas en la actuación correcta de las personas conforme a bienes y normas éticas que proceden del juicio recto de la propia conciencia de la persona integra.

Ética y normalización.

Últimamente con el fin de concretar y evaluar la calificación ética de las compañías, se han hecho, esfuerzos de normalización en donde se destacan normas como:
· Certificación SA8000 (social Accountability) asegura estándares de calidad ética en aspectos sociales y laborales. Utiliza: auditoria social, entrevistas a trabajadores clientes, proveedores y otros. Valora el cumplimiento de los derechos humanos y de las normas (OIT).

· Estándar IES 100, europeo: referente a la gestión de la actuación social ética en materias relacionadas con el empleo, las condiciones salariales y las relaciones laborales.

· SGE 21 España: evalúa comportamientos éticos de grupos implicados (stakeholders). Alta dirección, relaciones con clientes, con proveedores, con personal propio, con el entorno social, con el accionado, con la competencia y con las administraciones competentes.


Como puede verse hay un esfuerzo mundial por asociar ética y responsabilidad social a través de normas, pues en una sociedad cada vez más globalizada y desregulada, la reputación se convierte en pieza clave de competitividad y supervivencia de las organizaciones tanto globales como locales.



ÉTICA Y SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA GESTIÓN CULTURAL
EN HOCOL MAUREL ET PROM

Marco A. Muñoz. Asesor de Hocol y director CAP


Ética y estrategia de negocio

Si aceptamos que una de las principales expresiones de la ética de una empresa se da cuando esta asume la responsabilidad sobre los efectos del comportamiento de sus empleados, sobre su entorno físico y social, nos encontramos con el caso de HOCOL, empresa que plantea en su estrategia, como factor clave, la creación de valor para ella y para todos los grupos de interés (stakeholders) con quienes se relaciona (comunidades, gobierno, socios, autoridades, etc).

El planteamiento ético de Hocol también puede evidenciarse en el énfasis que plantea en la gestión humana y la responsabilidad social, pero sobre todo en su focalización en la cultura entendida y medida en términos de comportamientos.

En la presente ponencia nos referiremos a nuestra experiencia de más de cinco años durante los cuales hemos sido asesores externos del proceso


Appeal y Balanced scorecard

Como antecedente importante en el proceso de Hocol se puede señalar la capacitación en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Covey. La cual a nuestro juicio, introdujo en la organización el lenguaje, y las formas de pensamiento basadas en principios.

Posteriormente con el propósito de medir y traducir en aspectos tangibles el cambio cultural, se plantea una estrategia focalizada en los comportamientos y se buscan metodologías orientadas a estimular las conductas deseables y desestimular aquellas que no correspondan al proyecto de cultura.

Con este objetivo se plantea una metodología de medición y cambio basada en el concepto de appeal (espejo), que permite dinamizar el proceso de cultura mediante un instrumento que refleje el comportamiento en términos de autopercepción y simultáneamente nos muestre como es percibido por los demás.

Esta medición se integra a las mediciones de resultados de la compañía en el Balanced scorecard (BSC) tablero balanceado de comando (Kapplan y Norton) pues la compañía considera la cultura como un elemento clave en el valor presente y futuro de la empresa.

El balanced scorecard es un instrumento que mide la realización de la estrategia en una organización evaluando factores que van mas allá de los resultados financieros. En el caso de HOCOL se definieron indicadores de: eficiencia (velocidad y costos), crecimiento (indicadores financieros) y cultura (appeal interno, como se ven los asociados a ellos mismos y externo, como los perciben los stakeholders).


Medición de cultura en términos de comportamientos

Para la medición y la gestión de la cultura, se definió una serie (bolsa) de comportamientos en función de:

• La Estrategia de compañía

• Siete hábitos (Covey)

• Estudio de expectativas de stakeholders:

• Asociados
• Comunidades
• Ecopetrol
• Socios privados
• Minambiente
• Minminas
• Contratistas


Medición de autopercepción (appeal interno)

Para proporcionar un “espejo” interno, Se diseñó un instrumento de calificación en donde periódicamente a través de la intranet de la compañía Cada asociado (empleado) responde según su concepto si el comportamiento está IN o OUT desde las perspectivas: Individual, de equipo y de compañía

Con los resultados de esta medición se obtienen indicadores de la autopercepción que tienen los miembros de la compañía acerca de si los comportamientos seleccionados se han interiorizado o no.

Para implementar el sistema, se inició con un trabajo experiencial de sensibilización con todos los empleados, se trabajo en el área de comunicación, se realizaron varias capacitaciones y actividades de apoyo.


Medición de percepción de los stakeholders (appeal externo)

Con el fin de validar la percepción interna y proporcionar un espejo externo, utilizando la metodología de entrevista a profundidad se realizan entrevistas a:

• Comunidades
• Ecopetrol
• Socios privados
• Minambiente
• Minminas
• Contratistas

Dichas entrevistas están focalizadas en los comportamientos pero también incluyen análisis de expectativas y evaluación de su cumplimiento. Con técnicas de análisis de contenido y Análisis cuali-cuantitativo se determina si los comportamientos estudiados están IN o OUT

Finalmente la integración de resultados se convierte en un indicador de cultura que forma parte del balanced scorecard de la compañía. Estos resultados tienen repercusiones en la calificación anual de los empleados y se consideran un valor agregado para la organización.

El sistema appeal de gestión cultural en Hocol, ilustra un caso en donde la concepción ética de responsabilidad de los efectos del comportamiento de los empleados sobre los demás, se convierte en un eje de la estrategia de la compañía, al proporcionar un espejo (appeal) a los empleados y a la organización que los hace concientes de sus comportamientos alineándose con la estrategia de la organización, transformándose y transformándola.


APPEAL, LA MEDIDA DEL ATRACTIVO DE LA EMPRESA

Texto complementario publicado en Perspective: Publication of the Colombian British Chamber of Commerce. - Mayo de 2004

Por: Marco Muñoz.
Director del Centro de Asesoría Psicológica.

Que tanto gusta una empresa? Que tan atractiva es? Esta puede ser una pregunta que en primera instancia parece superficial, sin embargo la percepción de una organización como atractiva y prestigiosa (gustadora) para los diferentes grupos que entran en contacto con ella, puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Una organización que es aceptada y querida, tendrá mejores clientes, llevará en mejor forma sus relaciones con las autoridades y realizara mejores alianzas estratégicas.

Actualmente las empresas han entendido que focalizar su interés solamente en la satisfacción del cliente es insuficiente pues existen otros grupos que son determinantes para el negocio, conocidos en la literatura empresarial como stakeholders. Así una compañía petrolera además de su capacidad técnica requiere una adecuada relación con el gobierno y las comunidades de su área de influencia, Una compañía comercializadora depende de la calidad y oportunidad de los productos que le entregan sus proveedores así como del entusiasmo y compromiso de sus empleados.

Se ha comprobado que los clientes no compran productos que no respondan a sus exigencias de precio, calidad y funcionalidad; los empleados no colaboran eficazmente con la organización que no satisface sus deseos de remuneración y satisfacción en el trabajo; los proveedores no colaboran ni contribuyen a la reducción de costos ni a la mejora de calidad en la empresa que no les facilite un beneficio razonable; los accionistas no invierten en la firma que no satisface sus expectativas respecto a sus dividendos activos; la comunidad no tolera ni coopera con organizaciones que no satisfagan sus anhelos sociales referentes a la calidad de vida.

Si aceptamos que la competencia básica de toda organización es crear valor y la medimos además de su capacidad de alcanzar objetivos financieros, por su capacidad de garantizar buenos resultados en el futuro, entenderemos que el fortalecimiento y desarrollo de la red de relaciones de colaboración (contratos explícitos e implícitos) con los diversos grupos que interactúan con la empresa, se convierte en un objetivo clave de éxito en el negocio.

El adecuado cumplimiento del objetivo secundario (satisfacción de los stakeholders) permite a la organización alcanzar su objetivo esencial (crear valor).

En la medida en que una empresa sea atractiva para los grupos con quien se relaciona (stakeholders), tendrá mayores posibilidades de generar relaciones de colaboración que redunden en el éxito del negocio.

Por que medir el atractivo de la organización (appeal)?


Si una empresa se focaliza en objetivos financieros de corto plazo, puede tomar decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo y finalmente, bloquear las oportunidades de creación de valor dentro de la corporación.

Por esto actualmente las compañías consideran una serie de objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Un indicador que resume la capacidad de relacionarse exitosamente con el entorno y orienta una gestión exitosa a futuro, es el appeal.



Los comportamientos de los empleados hacen mas o menos atractiva a una empresa

Una empresa no es una entidad abstracta, está constituida esencialmente por personas quienes con su comportamiento, definen su relación con los clientes y grupos de interés. Cuando nos expresamos bien o mal de una organización esta opinión está basada en nuestra experiencia directa con sus empleados o indirecta a través de los productos o servicios que ellos ofrecen.

Medir el appeal implica valorar correctamente la actuación de la organización en relación con sus grupos de interés, a fin de revelar en que medida el comportamiento de los miembros de la empresa es apreciado como positivo y satisfactorio, induciéndolos a establecer mas y mejores relaciones de cooperación.

Los comportamientos de los empleados expresan las competencias medulares del negocio, que incluyen: el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras de la empresa.

En este enfoque las conductas de los integrantes de la organización se consideran como activos importantes en el desempeño del negocio, y merecen atención relevante, pues apoyan los logros de excelencia en procesos, relaciones con el entorno y satisfacción de clientes y socios.

Medir el appeal en términos de comportamientos, permite determinar en que medida la compañía y sus asociados es atractiva para los stakeholder y que comportamientos concretos favorecen o desfavorecen esta relación. Así la empresa, podrá focalizarse en objetivos concretos alineados con la estrategia y los valores de la organización


La medición de appeal permite:

1. Adecuada consideración y ponderación de todos los grupos interesados en la empresa, como medio esencial para generar valor.

2. Integración de la apreciación de los stakeholders en la planificación y control de la organización, en busca de la excelencia empresarial.

3. Medición de la actuación de la organización a través de los comportamientos de los integrantes de la organización, con el objetivo de evaluar el impacto positivo de las actividades de gestión en la satisfacción de los diversos grupos de stakeholders, y el consiguiente aumento de valor.

La inclusión del appeal dentro del sistema de indicadores de la empresa, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, mas allá de las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones, equipos y tecnologías que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Además incluir el appeal como indicador estratégico, genera por si mismo un proceso de cambio pues focaliza los comportamientos de los integrantes de la organización en un área crítica de competitividad.

En el mundo competitivo y globalizado actual, solamente las organizaciones con las competencias necesarias para crear lazos de cooperación con el entorno y que sean capaces de generar un estilo de relacionamiento en donde se maximice la creación conjunta y equitativa de valor, serán las empresas líderes del futuro.



Taller: PAUTAS PARA LA GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LA ORGANIZACIÓN

La actividad final fue un taller sobre gestión de comportamiento ético en donde a través del estudio de casos y los aportes de los conferencistas, se definieron pautas de acción para la gestión del comportamiento ético, con recomendaciones específicas para cuatro áreas clave: Dirección estratégica, Seguridad, Recursos Humanos y Salud Ocupacional


Área: Dirección Estratégica

1. Políticas claras y conocidas, aplicadas a todo nivel, enfocadas al comportamiento ético
2. Política de sensibilización y capacitación en seguridad y comportamiento ético
3. Políticas que promuevan el bienestar de los empleados: Escalas salariales justas, Reconocimientos
4. Política de no permitir la impunidad
5. Política de no acoso laboral por presión para cumplimiento de metas
6. Monitoreo de cultura y clima organizacional en términos de comportamiento ético y calidad de vida en el trabajo
7. Énfasis en resultados y evaluación de procesos
8. Acercamiento de los jefes a su gente (conozca su empleado)
9. Estrategias para asegurar el comportamiento ético, con compromiso a todos los niveles, objetivos claros y medición de resultados
10. Código de ética y conducta. Sensibilización a todos los niveles de la empresa.
11. Lecciones aprendidas: estudio de casos de comportamiento no ético
12. Mecanismos de control interno ajustados a toda la organización


Área Seguridad

1. Implementar un programa de cultura de seguridad basado en el autocuidado y la prevención
2. Sistemas de medición que muestren resultados
3. Identificación de cargos críticos sin importar el nivel.
4. Identificar áreas críticas
5. Posicionar seguridad como un área de soporte y ayuda.
6. Diseñar planes preventivos integrando a todas las áreas.
7. Feed back con gerencia y otras áreas: retroalimentación de rsultados y difusión de información
8. Procedimientos y controles internos auditables
9. Garantizar el comportamiento ético en el personal a través de procesos de selección con énfasis en confiabilidad y estudios de seguridad.
10. Investigaciones internas y externas a fondo, con reporte directo a la gerencia
11. Monitorear cambios en el estilo de vida
12. Evaluar lecciones aprendidas en seguridad y retroalimentar a toda la organización
13. Medidas disuasivas
14. Infraestructura tecnológica


Área Recursos Humanos

1. Políticas claras de recursos humanos y gerencia orientadas a la confiabilidad del personal
2. Proceso de selección orientado a la confiabilidad utilizando técnicas como: visita domiciliaria, test de confiabilidad, polígrafo, verificación de referencias laborales y académicas etc.
3. Programas de acompañamiento y seguimiento a los empleados
4. Involucrar en las políticas de personal a las compañías y trabajadores outsourcing
5. Auditoría al autsourcing en confiabilidad, contratación y maltrato
6. Apoyo en gestión humana a las compañías outsourcing
7. Estudio de clientes y proveedores en términos de calidad confiabilidad y comportamiento ético
8. Asesoría individual. Plan de carrera. Evaluación de desempeño
9. Análisis de cargos críticos con responsabilidades y requerimientos particulares
10. Análisis psico-social: ver las reales condiciones sociales y económicas del empleado
11. Revisar las condiciones de los outsourcing respecto a maltrato y contratación laboral
12. Estudio de clientes y proveedores desde el punto de vista de ética y confiabilidad
13. Entrevistas de retiro con participación de seguridad para retroalimentar la organización en términos de seguridad, comportamiento ético y calidad de vida en el trabajo.
14. En caso de despido por problemas éticos o de seguridad, entrevistar para conocer el modus operandi y las vulnerabilidades de la organización.
15. Capacitación que incluya sensibilización permanente en cuanto a valores y ética
16. Análisis de perfiles y cargos para evitar burnout


Área Salud Ocupacional

1. Programas de análisis de riesgo psicosocial
2. Programas de liderazgo saludable
3. Programas de ambiente sano.
4. Programas de prevención y promoción de la salud y el autocuidado.
5. Diseñar indicadores de alertas tempranas
6. Medir tensión organizacional y satisfacción en el trabajo
7. Estudio del ambiente de trabajo para mejorar el bienestar de los trabajadores
8. Analizar las condiciones personales de los trabajadores con el fin de relacionarlas con su rendimiento y satisfacción en el trabajo
9. Conocer el entorno familiar y social del trabajador con el fin de identificar factores de riesgo

10. Plan de comunicaciones y sensibilización en torno al riesgo psicosocial
11. Plan de salud ocupacional con énfasis en la medición y control de factores desencadenantes de mobbing y burnout