lunes, 30 de julio de 2007

PSICOLOGÍA DEL FRAUDE

Definiciones de Fraude:

u (Del latín fraus, fraudis).

u Acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete.

u Engaño hacia un tercero, abuso de confianza, dolo, simulación, etc.

u Obtener algo de valor o evitar una obligación mediante el engaño


Triángulo del fraude (Cressey 59)

Según el autor, para que se produzca, requiere de la confluencia de 3 factores:

Motivación: dada por la necesidad, el reto o el deseo de venganza
También por la presión que bien puede ser originada en la misma empresa como a veces ocurre con el personal comercial o gerencial

Racionalización: el defraudador de alguna manera justifica moralmente el acto ante sí mismo y llega a pensar que hay justicia cuando defrauda.

Oportunidad: dada por el poder, el conocimiento y la habilidad para realizar el fraude, pero sobre todo por la percepción de la oportunidad.


ASPECTOS CLAVES EN PREVENCIÓN:

Reconocer y formular acciones:

• Características psicológicas del defraudador: Búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, tendencia a manipular, ambición desmesurada, tendencia a mentir, baja capacidad de autocrítica, tendencia a ocultar los errores y deficiencias, desajuste emocional, resentimiento social y/o con la autoridad.

• Circunstancias personales que favorecen el fraude: necesidades y carencias en un momento dado, crisis situacionales, adicciones

• Aspectos organizacionales que favorecen o previenen la aparición del fraude: clima, cultura, proceso productivo, sistema de recompensas y castigos, sistema de fijación de metas, bienestar, estabilidad laboral

• Sistema de valores de la persona

• Sistema de valores de la organización

• Mensajes directos e indirectos de la organización

• Comportamiento de los directivos y jefes directos

• Autonomía total en decisiones sensibles

• Medidas de control físico

• Control y auditoria de procesos

• Sistema de selección y seguimiento de personal

• Sistema disuasivo, investigación, judicialización


COMENTARIOS DE LOS ASISTENTES:

Los asistentes presentaron diversidad de casos y concluyeron:

El fraude debe prevenirse integralmente

Las organizaciones deben examinar sus procesos para entender como algunos de ellos pueden facilitar el fraude

Así como hay personas defraudadoras hay organizaciones que practican el fraude

Es muy importante auditar el personal outsourcing en términos de características personales, condiciones de contratación, beneficios y trabajo pues estas pueden fomentar el fraude.

Hay ciertos sectores sensibles al fraude como el área comercial, financiera, compras, almacenes, nómina, despachos y transportes.

Se deben identificar los cargos críticos y revisar el Sistema de compensación. Tener en cuenta pago, bonos y beneficios.

Es importante tener en cuenta el fraude en pruebas psicológicas, hoja de vida y visita domiciliaria, el proceso de selección requiere su propia auditoria.

Se deben instaurar procesos de seguimiento al personal ya contratado (programas tipo: conozca su empleado.)

Las motivaciones para el fraude no son exclusivamente económicas, pues personas con altos salarios cometen fraude llevados por afán de poder, competencia y venganza.


Los asistentes propusieron como temas para próximos desayunos:

El fraude en los procesos de Recursos Humanos, perfil de los diversos tipos de defraudador y Pruebas psicológicas orientadas a confiabilidad

Quienes deseen el archivo de la presentación completa pueden descargarlo en:
http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad

martes, 10 de julio de 2007

PERSONAS EN QUIEN CONFIAR

Por: Marco Muñoz
Psicólogo CAP

Hace poco en un panel de gerentes y directivos de recursos humanos se preguntaba cuál era la cualidad más apreciada en un empleado de cualquier nivel. Me preparé a escuchar sesudas disertaciones sobre aptitudes y arquitectura de competencias, pero contrariamente a lo esperado se estableció rápidamente un consenso, y se concluyó que lo que realmente necesitaba una empresa era gente en quien confiar, personas comprometidas que "se pusieran la camiseta de la compañía". Aún más, algunos afirmaron que conseguir personas idóneas y con capacidad técnica era relativamente sencillo pero encontrar personas confiables y responsables era tarea de Titanes.

Estas reflexiones me llevaron a explorar la literatura buscando experiencias exitosas con el convencimiento de que la confiabilidad y el compromiso se producen como resultado de una interacción entre cualidades personales y condiciones laborales.


VALORAR AL PERSONAL LA PRIMERA CONDICION

En un estudio en donde se les preguntaba a directores de compañía, cuál era su mayor ventaja competitiva, aquellas que consideraron el personal como su factor competitivo más valioso obtuvieron mejores resultados que aquellas que consideraban que su éxito estaba más ligado a factores como la superioridad tecnológica o la ventaja competitiva derivada de un sistema de alianzas o preferencias comerciales.

Así mismo en las compañías enfocadas en su personal, se presentaron menos casos de fraude, robo continuado, pérdida de información confidencial e incidentes con el sindicato.

Las compañías se nutren de las ideas, habilidades y esfuerzo de sus trabajadores. Pero los empleados no pueden sentirse confortables o animados a contribuir a la organización, cuidándola como propia, si los miembros del staff no les han hecho sentir que son valorados y valiosos.

Empresas exitosas intentan reducir las distinciones y estatus que separan a las individuos y causan algunos de estos sentimientos de desvalorización, buscando que todos se sientan importantes.

Este objetivo se busca de dos formas, simbólicamente a través del uso del lenguaje y rótulos, con el espacio físico, la ropa; y en la reducción de los grados inadecuados de salario. En la nueva unidad de Motor Manufacturing, todos usan la blusa del mismo color y no hay restaurante para los ejecutivos ni áreas reservadas de parqueo. En Kingston Technology una firma manufacturera, los dos fundadores se sientan en cubículos abiertos con sus 300 empleados y no tienen secretarias privadas. En una compañía de computadores, Selectron Corporation, el director ejecutivo, Ko Nishimura, no tiene una oficina privada ni un área reservada de parqueo. La asignación de parqueadero ha llegado a ser uno de los aspectos que más distancian.
Nishimura también toma las rutas de bus y dice que ha aprendido más sobre su empresa, desde que toma el transporte con sus empleados.

Las diferencias de estatus se reducen también limitando las diferencias en compensaciones entre los directivos senior y otros empleados. Los empleados pertenecientes a organizaciones en donde el estatus es muy marcado, tienden a desarrollar resentimientos y son más susceptibles al desperdicio, al robo continuado y al fraude pues consideran que estos actos delictivos son una merecida compensación por las humillaciones recibidas.


En numerosos casos de secuestro y sabotaje la información ha sido suministrada por empleados resentidos, muchos de los cuales pertenecían al círculo cercano de la víctima. La productividad y el compromiso con la organización aumentan en la medida en que el empleado se siente valorado y respetado.


ESFORZARSE EN CONTRATAR AL PERSONAL ADECUADO

Una empresa que valore su personal lo demuestra en la importancia que le da a su proceso de selección y al esfuerzo orientado a garantizar un correcto reclutamiento. Singapore Airlines, una de las más exitosas aerolíneas en el mundo es cuidadosa y selectiva en sus prácticas de reclutamiento. Las azafatas son un punto importante de contacto con el cliente y una forma de diferenciar su servicio. Consecuentemente, ejecutivos senior llegan a involucrarse personalmente en la selección. De un grupo inicial de candidatas, cerca de un 10% es seleccionada. Las personas que clasifican, deben pasar una serie de test y dos rondas de entrevistas, incluyendo una con un grupo de ejecutivos senior.

La organización debe tener claridad acerca de las habilidades críticas y de los atributos que busca, ya sea formación académica, habilidades en ventas, personalidad, actitud de servicio y capacidad de trabajo en equipo.

La compañía debe balancear entre las habilidades técnicas que permiten que el empleado produzca resultados en su área de experticia con las habilidades de tipo relacional y conversacional que le permiten integrarse a la cultura y estilo de trabajo de la organización.

Southwest Airlines cree por ejemplo, que las habilidades técnicas son más fáciles de adquirir que la actitud de trabajo en equipo. En una oportunidad rechazó un candidato con altas habilidades para la posición de piloto porque fue rudo con la recepcionista.
Sin embargo, además de las competencias técnicas y relacionales hay cualidades de tipo ético y moral que son definitivas en el proceso de selección. Un presidente de una compañía financiera lo expresaba así: cuando el gerente de recursos humanos me presentó la arquitectura de competencias yo le dije que me parecía muy bien que la empresa eligiera aquellas personas con gran capacidad intelectual, experticia en el área, alta capacidad de interacción humana y una gran motivación al logro, pero que una persona con ese perfil, colocaba en gran riesgo a la organización, si era deshonesta y entre más competente fuera, podía ser más peligrosa.

Actualmente las compañías dedican grandes esfuerzos para determinar el comportamiento ético de sus nuevos empleados y reorientan sus perfiles y procesos de selección para obtener indicadores de integridad y confiabilidad de sus futuros empleados.

DIFERENCIAS QUE MARCAN LA DIFERENCIA

Algunos de los deseos primarios de las personas son progresar, ganar más dinero y ser felices. Una forma probable de conseguirlo, es siendo ricos como país. Así como hay personas pobres y personas ricas, hay países pobres y países ricos.

La diferencia entre países pobres y ricos no es la antigüedad del país; lo demuestran casos como India y Egipto, que tienen miles de años de antigüedad y son países pobres. En cambio, los llamados "Tigres Asiáticos" y países por ejemplo como Australia y Nueva Zelanda que hace poco más de 150 años eran casi desconocidos, son hoy desarrollados y ricos.
La diferencia entre países pobres y ricos, tampoco está en los recursos naturales con que cuentan. Es el caso del Japón, que teniendo un territorio muy pequeño, del cual un 80% es montañoso y no apto para la agricultura y la ganadería, es sin embargo la segunda potencia económica mundial, pues su territorio es como una inmensa fábrica flotante que recibe materia prima de todo el mundo y la exporta transformada también a todo el mundo, logrando su riqueza.

Por otro lado tenemos una Suiza sin océano, pero con una de las flotas navieras más grandes del mundo; no produce cacao, pero tiene el mejor chocolate del mundo; en sus pocos kilómetros cuadrados pastorea y cultiva pocos meses al año, ya que buena parte es invierno, pero tiene los productos lácteos de mejor calidad en toda Europa. Al igual que Japón carece de muchos recursos naturales, pero da y exporta servicios con calidad difícilmente superable. Siendo un país pequeño, ha vendido imagen de seguridad, orden y trabajo, y se ha convertido en la caja fuerte del mundo.

Tampoco la inteligencia de los habitantes es la diferencia, como lo demuestran estudiantes de países pobres que emigran a los países ricos y logran resultados excelentes en su educación. Otro ejemplo son los ejecutivos de países ricos que visitan nuestras fábricas y empresas, y al hablar con ellos nos damos cuenta de que no hay diferencia intelectual.

Y tampoco es la raza la que marca la diferencia, pues en los países centro Europeos o Nórdicos vemos cómo los llamados vagos del Sur demuestran ser la fuerza productiva, no así en sus propios países, donde no supieron someterse a las reglas básicas que hacen de un país Grande.

La ACTITUD de las personas es la diferencia. Al estudiar la conducta de las personas en los países ricos, se descubre que la mayor parte de ellas sigue las siguientes reglas (el orden podría ser discutido sanamente):

1. La Moral como Principio Básico
2. El Orden y la Limpieza
3. La Honradez
4. La Puntualidad
5. La Responsabilidad
6. El Deseo de Superación
7. El Respeto a la Ley y a los Reglamentos
8. El Respeto por el Derecho de los Demás
9. El Amor al Trabajo
10. El Afán por el Ahorro y la Inversión

¿Necesitamos más Leyes? ¿No sería suficiente con cumplir estas 10 simples reglas?
En COLOMBIA y el resto de los países pobres, sólo una mínima parte (casi nula) de la población, sigue estas reglas de vida diaria. No somos pobres porque a nuestro país le falten riquezas naturales, o porque la naturaleza haya sido cruel con nosotros. La diferencia la hacemos nosotros, los habitantes humanos. Simplemente nos ha faltado carácter y disciplina, para cumplir y hacer cumplir estas premisas básicas de buen funcionamiento de las sociedades.

viernes, 6 de julio de 2007

RED DE PROFESIONALES ENFOCADOS EN LA CONFIABILIDAD DEL PERSONAL



La red de profesionales enfocados en la Confiabilidad del Personal fue creada en 2.002 por profesionales de Recursos Humanos y de seguridad, quienes buscan intercambiar las mejores prácticas y experiencias de cada uno.

Creemos que una gerencia estratégica basada en las competencias y confiabilidad del personal agrega valor a la organización, pues permite que los procesos fluyan creando relaciones de confianza al interior y al exterior de la empresa.

La confianza permite que las redes de relación entre empleados, clientes, proveedores y el entorno social, sean favorables a la organización aumentando su competitividad.

La confiabilidad va ligada al compromiso que permite que los empleados se identifiquen con los objetivos de la organización., sean leales y hagan su mejor esfuerzo, constituyéndose en una competencia cardinal.

Confiabilidad y compromiso se dan en un contexto resultante de factores como: estrategia empresarial, clima, cultura y calidad de vida en el trabajo que interactúan facilitando la aparición de comportamientos éticos o no éticos.

El comportamiento ético es responsabilidad de todos pero hay tres áreas responsables de su gestión: Alta dirección, Recursos Humanos, Seguridad y Salud Ocupacional.



COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LAS ORGANIZACIONES

Sonia Isabel Blanco Castañeda. Psicóloga y gerente CAP

Introducción

El auge de la ética en los EU surge con la oleada de escándalos políticos y empresariales ocurrida en la segunda mitad de la década de los setenta. Las instituciones que habían formado los líderes del país se plantearon la necesidad de incorporar en sus programas docentes la disciplina ética. En América latina, Europa y los países asiáticos ha surgido como fruto de la internalización de las comunicaciones y de la globalización
El estado y las leyes difícilmente pueden asumir el papel de marcar las responsabilidades sociales o cubrir suficientemente las dimensiones éticas, por esto ha sido necesario trabajar hacia una cultura ética, al interior de las organizaciones, en donde la responsabilidad social es parte de la ética por lo que se refiere a su relación

Ética, Comportamiento y confianza

Existe una relación directa entre comportamiento ético y generación de confianza.
La ética hace relación a la calidad humana de las personas y de sus acciones, a su excelencia. . Hablar de calidad humana de las personas que trabajan en una organización, es hablar de respeto hacia los demás y de cualidades como flexibilidad, sinceridad y transparencia, orden, optimismo, lealtad o generosidad.
La ética del comportamiento humano repercute en la generación de confianza, y esta en la reputación, es una fuente de ventaja competitiva frente a otras organizaciones.
La ética en las organizaciones “humanas” son las que aseguran que sigan siendo “humanas”.
La ética se puede exponer pero no imponer, se puede presentar pero cada cual debe aprenderla, de modo totalmente libre.

Principios éticos de actuación personal responsable que hacen una organización digna de confianza:

1. Justicia: Actuar conforme a la legalidad, con objetividad y con rigor.
2. Profesionalidad: Actuar con veracidad, integridad y prudencia.
3. Excelencia: Actuar con actitud de superación, de servicio y de cooperación.

Ética en las organizaciones

La organización éticamente sana es aquella que contribuye en mayor o menor medida al enriquecimiento humano de sus miembros, de las personas implicadas en el logro de la misión y de los afectados por su actividad.

El grado de compromiso con la organización se apoya en la confianza que tienen sus miembros en obtener de ella bienes útiles, placenteros y éticos. El grado de confianza que genere la organización está directamente relacionado con el compromiso de sus miembros.

En toda organización existen fines, metas u objetivos, y serán más o menos eficaces en la medida que logren estos objetivos. Del mismo modo cuentan con unos medios o recursos para lograr sus metas, por lo que pueden ser calificadas como más o menos eficientes. Las organizaciones que contribuyen más o menos al desarrollo humano de sus miembros son más o menos éticas.

En el logro de los objetivos están siempre involucrados los líderes, directivos y mandos medios, ya que son ellos quienes intervienen en la toma de decisiones. La ética no solo mira el resultado de la acción sino a quien la realiza. Implica la aplicación de criterios éticos, la consideración de aspectos como la equidad en la decisión tomada, la veracidad en su transmisión o la diligencia en su ejecución.

Un buen proceso de toma de decisiones dará lugar a la generación de confianza en los miembros de la organización y contribuirá a fortalecer las relaciones humanas de quienes componen la organización.

Las consecuencias de toda acción tienen implicaciones sobre otras personas y otros seres y sobre las reacciones de que esas personas o cosas tienen sobre el que actúa y sobre ella misma.

Para lograr la excelencia ética, las organizaciones deben tener:

- Una misión en función de la excelencia humana y la contribución social, donde se piense en la satisfacción de las personas.
- Una visión donde se tenga en cuenta la influencia ética en el futuro de la organización. La visión de integridad ética añade la consideración de principios y valores éticos que llevan al esfuerzo personal por lograr actuar correctamente conforme a bienes éticos.

- Una cultura organizacional cuyos elementos integrantes, observables y no observables pueden ser juzgados como éticamente buenos, o lo que es lo mismo, contribuyen al pleno desarrollo humano de sus miembros y al bien común.

- Unas políticas formales de ética y credos o declaraciones de principios, enfocadas en la actuación correcta de las personas conforme a bienes y normas éticas que proceden del juicio recto de la propia conciencia de la persona integra.

Ética y normalización.

Últimamente con el fin de concretar y evaluar la calificación ética de las compañías, se han hecho, esfuerzos de normalización en donde se destacan normas como:
· Certificación SA8000 (social Accountability) asegura estándares de calidad ética en aspectos sociales y laborales. Utiliza: auditoria social, entrevistas a trabajadores clientes, proveedores y otros. Valora el cumplimiento de los derechos humanos y de las normas (OIT).

· Estándar IES 100, europeo: referente a la gestión de la actuación social ética en materias relacionadas con el empleo, las condiciones salariales y las relaciones laborales.

· SGE 21 España: evalúa comportamientos éticos de grupos implicados (stakeholders). Alta dirección, relaciones con clientes, con proveedores, con personal propio, con el entorno social, con el accionado, con la competencia y con las administraciones competentes.


Como puede verse hay un esfuerzo mundial por asociar ética y responsabilidad social a través de normas, pues en una sociedad cada vez más globalizada y desregulada, la reputación se convierte en pieza clave de competitividad y supervivencia de las organizaciones tanto globales como locales.



ÉTICA Y SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA GESTIÓN CULTURAL
EN HOCOL MAUREL ET PROM

Marco A. Muñoz. Asesor de Hocol y director CAP


Ética y estrategia de negocio

Si aceptamos que una de las principales expresiones de la ética de una empresa se da cuando esta asume la responsabilidad sobre los efectos del comportamiento de sus empleados, sobre su entorno físico y social, nos encontramos con el caso de HOCOL, empresa que plantea en su estrategia, como factor clave, la creación de valor para ella y para todos los grupos de interés (stakeholders) con quienes se relaciona (comunidades, gobierno, socios, autoridades, etc).

El planteamiento ético de Hocol también puede evidenciarse en el énfasis que plantea en la gestión humana y la responsabilidad social, pero sobre todo en su focalización en la cultura entendida y medida en términos de comportamientos.

En la presente ponencia nos referiremos a nuestra experiencia de más de cinco años durante los cuales hemos sido asesores externos del proceso


Appeal y Balanced scorecard

Como antecedente importante en el proceso de Hocol se puede señalar la capacitación en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Covey. La cual a nuestro juicio, introdujo en la organización el lenguaje, y las formas de pensamiento basadas en principios.

Posteriormente con el propósito de medir y traducir en aspectos tangibles el cambio cultural, se plantea una estrategia focalizada en los comportamientos y se buscan metodologías orientadas a estimular las conductas deseables y desestimular aquellas que no correspondan al proyecto de cultura.

Con este objetivo se plantea una metodología de medición y cambio basada en el concepto de appeal (espejo), que permite dinamizar el proceso de cultura mediante un instrumento que refleje el comportamiento en términos de autopercepción y simultáneamente nos muestre como es percibido por los demás.

Esta medición se integra a las mediciones de resultados de la compañía en el Balanced scorecard (BSC) tablero balanceado de comando (Kapplan y Norton) pues la compañía considera la cultura como un elemento clave en el valor presente y futuro de la empresa.

El balanced scorecard es un instrumento que mide la realización de la estrategia en una organización evaluando factores que van mas allá de los resultados financieros. En el caso de HOCOL se definieron indicadores de: eficiencia (velocidad y costos), crecimiento (indicadores financieros) y cultura (appeal interno, como se ven los asociados a ellos mismos y externo, como los perciben los stakeholders).


Medición de cultura en términos de comportamientos

Para la medición y la gestión de la cultura, se definió una serie (bolsa) de comportamientos en función de:

• La Estrategia de compañía

• Siete hábitos (Covey)

• Estudio de expectativas de stakeholders:

• Asociados
• Comunidades
• Ecopetrol
• Socios privados
• Minambiente
• Minminas
• Contratistas


Medición de autopercepción (appeal interno)

Para proporcionar un “espejo” interno, Se diseñó un instrumento de calificación en donde periódicamente a través de la intranet de la compañía Cada asociado (empleado) responde según su concepto si el comportamiento está IN o OUT desde las perspectivas: Individual, de equipo y de compañía

Con los resultados de esta medición se obtienen indicadores de la autopercepción que tienen los miembros de la compañía acerca de si los comportamientos seleccionados se han interiorizado o no.

Para implementar el sistema, se inició con un trabajo experiencial de sensibilización con todos los empleados, se trabajo en el área de comunicación, se realizaron varias capacitaciones y actividades de apoyo.


Medición de percepción de los stakeholders (appeal externo)

Con el fin de validar la percepción interna y proporcionar un espejo externo, utilizando la metodología de entrevista a profundidad se realizan entrevistas a:

• Comunidades
• Ecopetrol
• Socios privados
• Minambiente
• Minminas
• Contratistas

Dichas entrevistas están focalizadas en los comportamientos pero también incluyen análisis de expectativas y evaluación de su cumplimiento. Con técnicas de análisis de contenido y Análisis cuali-cuantitativo se determina si los comportamientos estudiados están IN o OUT

Finalmente la integración de resultados se convierte en un indicador de cultura que forma parte del balanced scorecard de la compañía. Estos resultados tienen repercusiones en la calificación anual de los empleados y se consideran un valor agregado para la organización.

El sistema appeal de gestión cultural en Hocol, ilustra un caso en donde la concepción ética de responsabilidad de los efectos del comportamiento de los empleados sobre los demás, se convierte en un eje de la estrategia de la compañía, al proporcionar un espejo (appeal) a los empleados y a la organización que los hace concientes de sus comportamientos alineándose con la estrategia de la organización, transformándose y transformándola.


APPEAL, LA MEDIDA DEL ATRACTIVO DE LA EMPRESA

Texto complementario publicado en Perspective: Publication of the Colombian British Chamber of Commerce. - Mayo de 2004

Por: Marco Muñoz.
Director del Centro de Asesoría Psicológica.

Que tanto gusta una empresa? Que tan atractiva es? Esta puede ser una pregunta que en primera instancia parece superficial, sin embargo la percepción de una organización como atractiva y prestigiosa (gustadora) para los diferentes grupos que entran en contacto con ella, puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Una organización que es aceptada y querida, tendrá mejores clientes, llevará en mejor forma sus relaciones con las autoridades y realizara mejores alianzas estratégicas.

Actualmente las empresas han entendido que focalizar su interés solamente en la satisfacción del cliente es insuficiente pues existen otros grupos que son determinantes para el negocio, conocidos en la literatura empresarial como stakeholders. Así una compañía petrolera además de su capacidad técnica requiere una adecuada relación con el gobierno y las comunidades de su área de influencia, Una compañía comercializadora depende de la calidad y oportunidad de los productos que le entregan sus proveedores así como del entusiasmo y compromiso de sus empleados.

Se ha comprobado que los clientes no compran productos que no respondan a sus exigencias de precio, calidad y funcionalidad; los empleados no colaboran eficazmente con la organización que no satisface sus deseos de remuneración y satisfacción en el trabajo; los proveedores no colaboran ni contribuyen a la reducción de costos ni a la mejora de calidad en la empresa que no les facilite un beneficio razonable; los accionistas no invierten en la firma que no satisface sus expectativas respecto a sus dividendos activos; la comunidad no tolera ni coopera con organizaciones que no satisfagan sus anhelos sociales referentes a la calidad de vida.

Si aceptamos que la competencia básica de toda organización es crear valor y la medimos además de su capacidad de alcanzar objetivos financieros, por su capacidad de garantizar buenos resultados en el futuro, entenderemos que el fortalecimiento y desarrollo de la red de relaciones de colaboración (contratos explícitos e implícitos) con los diversos grupos que interactúan con la empresa, se convierte en un objetivo clave de éxito en el negocio.

El adecuado cumplimiento del objetivo secundario (satisfacción de los stakeholders) permite a la organización alcanzar su objetivo esencial (crear valor).

En la medida en que una empresa sea atractiva para los grupos con quien se relaciona (stakeholders), tendrá mayores posibilidades de generar relaciones de colaboración que redunden en el éxito del negocio.

Por que medir el atractivo de la organización (appeal)?


Si una empresa se focaliza en objetivos financieros de corto plazo, puede tomar decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo y finalmente, bloquear las oportunidades de creación de valor dentro de la corporación.

Por esto actualmente las compañías consideran una serie de objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Un indicador que resume la capacidad de relacionarse exitosamente con el entorno y orienta una gestión exitosa a futuro, es el appeal.



Los comportamientos de los empleados hacen mas o menos atractiva a una empresa

Una empresa no es una entidad abstracta, está constituida esencialmente por personas quienes con su comportamiento, definen su relación con los clientes y grupos de interés. Cuando nos expresamos bien o mal de una organización esta opinión está basada en nuestra experiencia directa con sus empleados o indirecta a través de los productos o servicios que ellos ofrecen.

Medir el appeal implica valorar correctamente la actuación de la organización en relación con sus grupos de interés, a fin de revelar en que medida el comportamiento de los miembros de la empresa es apreciado como positivo y satisfactorio, induciéndolos a establecer mas y mejores relaciones de cooperación.

Los comportamientos de los empleados expresan las competencias medulares del negocio, que incluyen: el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras de la empresa.

En este enfoque las conductas de los integrantes de la organización se consideran como activos importantes en el desempeño del negocio, y merecen atención relevante, pues apoyan los logros de excelencia en procesos, relaciones con el entorno y satisfacción de clientes y socios.

Medir el appeal en términos de comportamientos, permite determinar en que medida la compañía y sus asociados es atractiva para los stakeholder y que comportamientos concretos favorecen o desfavorecen esta relación. Así la empresa, podrá focalizarse en objetivos concretos alineados con la estrategia y los valores de la organización


La medición de appeal permite:

1. Adecuada consideración y ponderación de todos los grupos interesados en la empresa, como medio esencial para generar valor.

2. Integración de la apreciación de los stakeholders en la planificación y control de la organización, en busca de la excelencia empresarial.

3. Medición de la actuación de la organización a través de los comportamientos de los integrantes de la organización, con el objetivo de evaluar el impacto positivo de las actividades de gestión en la satisfacción de los diversos grupos de stakeholders, y el consiguiente aumento de valor.

La inclusión del appeal dentro del sistema de indicadores de la empresa, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, mas allá de las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones, equipos y tecnologías que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Además incluir el appeal como indicador estratégico, genera por si mismo un proceso de cambio pues focaliza los comportamientos de los integrantes de la organización en un área crítica de competitividad.

En el mundo competitivo y globalizado actual, solamente las organizaciones con las competencias necesarias para crear lazos de cooperación con el entorno y que sean capaces de generar un estilo de relacionamiento en donde se maximice la creación conjunta y equitativa de valor, serán las empresas líderes del futuro.



Taller: PAUTAS PARA LA GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LA ORGANIZACIÓN

La actividad final fue un taller sobre gestión de comportamiento ético en donde a través del estudio de casos y los aportes de los conferencistas, se definieron pautas de acción para la gestión del comportamiento ético, con recomendaciones específicas para cuatro áreas clave: Dirección estratégica, Seguridad, Recursos Humanos y Salud Ocupacional


Área: Dirección Estratégica

1. Políticas claras y conocidas, aplicadas a todo nivel, enfocadas al comportamiento ético
2. Política de sensibilización y capacitación en seguridad y comportamiento ético
3. Políticas que promuevan el bienestar de los empleados: Escalas salariales justas, Reconocimientos
4. Política de no permitir la impunidad
5. Política de no acoso laboral por presión para cumplimiento de metas
6. Monitoreo de cultura y clima organizacional en términos de comportamiento ético y calidad de vida en el trabajo
7. Énfasis en resultados y evaluación de procesos
8. Acercamiento de los jefes a su gente (conozca su empleado)
9. Estrategias para asegurar el comportamiento ético, con compromiso a todos los niveles, objetivos claros y medición de resultados
10. Código de ética y conducta. Sensibilización a todos los niveles de la empresa.
11. Lecciones aprendidas: estudio de casos de comportamiento no ético
12. Mecanismos de control interno ajustados a toda la organización


Área Seguridad

1. Implementar un programa de cultura de seguridad basado en el autocuidado y la prevención
2. Sistemas de medición que muestren resultados
3. Identificación de cargos críticos sin importar el nivel.
4. Identificar áreas críticas
5. Posicionar seguridad como un área de soporte y ayuda.
6. Diseñar planes preventivos integrando a todas las áreas.
7. Feed back con gerencia y otras áreas: retroalimentación de rsultados y difusión de información
8. Procedimientos y controles internos auditables
9. Garantizar el comportamiento ético en el personal a través de procesos de selección con énfasis en confiabilidad y estudios de seguridad.
10. Investigaciones internas y externas a fondo, con reporte directo a la gerencia
11. Monitorear cambios en el estilo de vida
12. Evaluar lecciones aprendidas en seguridad y retroalimentar a toda la organización
13. Medidas disuasivas
14. Infraestructura tecnológica


Área Recursos Humanos

1. Políticas claras de recursos humanos y gerencia orientadas a la confiabilidad del personal
2. Proceso de selección orientado a la confiabilidad utilizando técnicas como: visita domiciliaria, test de confiabilidad, polígrafo, verificación de referencias laborales y académicas etc.
3. Programas de acompañamiento y seguimiento a los empleados
4. Involucrar en las políticas de personal a las compañías y trabajadores outsourcing
5. Auditoría al autsourcing en confiabilidad, contratación y maltrato
6. Apoyo en gestión humana a las compañías outsourcing
7. Estudio de clientes y proveedores en términos de calidad confiabilidad y comportamiento ético
8. Asesoría individual. Plan de carrera. Evaluación de desempeño
9. Análisis de cargos críticos con responsabilidades y requerimientos particulares
10. Análisis psico-social: ver las reales condiciones sociales y económicas del empleado
11. Revisar las condiciones de los outsourcing respecto a maltrato y contratación laboral
12. Estudio de clientes y proveedores desde el punto de vista de ética y confiabilidad
13. Entrevistas de retiro con participación de seguridad para retroalimentar la organización en términos de seguridad, comportamiento ético y calidad de vida en el trabajo.
14. En caso de despido por problemas éticos o de seguridad, entrevistar para conocer el modus operandi y las vulnerabilidades de la organización.
15. Capacitación que incluya sensibilización permanente en cuanto a valores y ética
16. Análisis de perfiles y cargos para evitar burnout


Área Salud Ocupacional

1. Programas de análisis de riesgo psicosocial
2. Programas de liderazgo saludable
3. Programas de ambiente sano.
4. Programas de prevención y promoción de la salud y el autocuidado.
5. Diseñar indicadores de alertas tempranas
6. Medir tensión organizacional y satisfacción en el trabajo
7. Estudio del ambiente de trabajo para mejorar el bienestar de los trabajadores
8. Analizar las condiciones personales de los trabajadores con el fin de relacionarlas con su rendimiento y satisfacción en el trabajo
9. Conocer el entorno familiar y social del trabajador con el fin de identificar factores de riesgo

10. Plan de comunicaciones y sensibilización en torno al riesgo psicosocial
11. Plan de salud ocupacional con énfasis en la medición y control de factores desencadenantes de mobbing y burnout