ORIGEN DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
La investigación que condujo al desarrollo de la Escala CAP se inició en 1993. El propósito de CAP fue crear un instrumento objetivo que ayudara a la identificación de rasgos psicológicos asociados a la baja confiabilidad
En ese tiempo compañías pertenecientes al sector de hidrocarburos requirieron por el incremento de inseguridad en el medio y por política corporativa, complementar la evaluación psicológica tradicional con metodologías e instrumentos orientados a establecer la confiabilidad de las personas, especialmente en posiciones sensibles.
En compañías cuyo prestigio y credibilidad con clientes, comunidades y gobierno, es factor crítico, asegurar la confiabilidad de su personal permite generar relaciones de confianza lo cual redunda en el éxito en los negocios.
La mentira, el fraude, la deshonestidad y el dolo debilitan la confianza. La transparencia, veracidad, el apego a valores fortalecen la confianza
Los estudios definen la confiabilidad desde distintos enfoques. Desde el punto de vista criminalístico se entiende como no cometer delitos. Organizacionalmente como no realizar acciones contra los intereses de la empresa así estas no sean delito, por ejemplo difundir rumores negativos, agredir a los clientes o ejercer un liderazgo negativo, es decir, no ser contraproductivo. Desde el punto de vista de negocios la confiabilidad se entiende como la capacidad de generar confianza.
Escalas y pruebas psicológicas de Confiabilidad
Evalúan la tendencia a emitir comportamientos delictivos y contraproductivos como: inclinación a mentir, búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, actitud manipuladora.
Valoran cualidades relacionadas con la rectitud, el desarrollo moral y la capacidad de generar relaciones de confianza
DESARROLLO DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
En 1.993 ante lo requerimientos de los clientes se procedió a traducir, aplicar y evaluar pruebas existentes de Confiabilidad al no encontrar consistencia con los resultados se decide elaborar una prueba efectiva en nuestro medio.
En 1.994 se analizó y documentó el concepto confiabilidad desde el punto de vista criminalístico, psicológico y organizacional, así mismo se elaboró una prueba piloto con items de diversos test relacionados con el concepto Confiabilidad.
En penitenciarías se aplicó la prueba a internos condenados por delitos contra la confianza, observando el comportamiento de las diversas escalas y validando la sensibilidad del test.
Con los datos anteriores se obtuvo la norma base y se incluyó la prueba como instrumento adicional de la metodología CAP.
La prueba se aplicó junto con otras metodologías orientadas a evaluar confiabilidad y que proporcionaban evidencias objetivas como verificación de antecedentes, visita domiciliaria y verificación de referencias personales, académicas y laborales. Se acumularon casos y se observó el comportamiento del test durante un período de 15 años.
Cuando se obtuvo una población de 5.000 casos se elaboró el estándar definitivo y se evaluó su capacidad predictiva contrastando los resultados en el test, con casos objetivamente comprobados de baja confiabilidad.
En Noviembre de 2.007 los resultados de esta investigación fueron presentados en el V Encuentro de Investigadores de Ciencias del comportamiento y V Encuentro de Medición y Evaluación, realizado en la Universidad Nacional de Colombia, el pasado 2 de Noviembre. A dicho encuentro asisten psicólogos especialistas en medición de las universidades colombianas e invitados del exterior.
VALIDACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA ESCALA CAP
Población: 5000 registros de evaluaciones desde el año 1998 hasta el presente año.
Tipo de selección: No aleatoria.
Variable de selección: Tipo de cargo.
Muestra final: 869 registros
Confiabilidad estadística
El tipo de estimación de confiabilidad utilizada fue por consistencia interna con el coeficiente alfa de Cronbrach, encontrándose una puntuación de 0.79, lo cual muestra que la prueba es estable y consistente en el tiempo.
Validez de constructo
El análisis factorial por componentes principales y rotación varimax arroja resultados entre .620 y .893 esto indica que es una prueba válida pues la relación de sus ítems señala que mide aspectos relacionados con el constructo de confiabilidad personal.
VALIDACIÓN EMPÍRICA
Objetivo: Validar la capacidad de la prueba para discriminar personas que presentan o no problemas de confiabilidad empíricamente corroborados.
Metodología: Estudio retrospectivo de personas evaluadas en el CAP, a las cuales se les realizó una valoración psicológica que incluía la escala CAP y una valoración psicosocial (visIta domiciliaria, verificación de hoja de vida y de antecedentes).
Procedimiento: Se compararon estadísticamente las respuestas en la prueba C de un grupo de personas que objetivamente presentaron evidencias de baja confiabilidad por antecedentes negativos, datos alterados, diplomas e inconsistencia en las referencias académicas y/o laborales con los resultados de personas que no presentaban problemas evidentes.
Para observar la capacidad de discriminación de la Prueba C entre estos dos grupos se realizó la correlación entre los niveles de confiabilidad y la presencia o ausencia de problemas psicosociales, y la prueba T para diferencia de medias entre ambos grupos.
Resultados de la comparación de ambos grupos
Significación bilateral .000 Diferencia de medias 1.333 Prueba T 4.205
Se aprecia que hay diferencia significativa entre las respuestas de los dos grupos, luego la prueba C discrimina entre las personas que presentan problemas comprobados de confiabilidad y aquellas que no los presentan.
Resultados de la correlación nivel de confiabilidad y presencia o ausencia de problemas psicosociales
Significación bilateral (.003) Chi cuadrado -.476
Los estadísticos anteriores indican que existe una asociación entre el nivel de confiabilidad resultante de la Prueba C y la presencia o ausencia de problemas empíricamente corroborados: datos en la hoja de vida que no corresponden a la realidad (diplomas, referencias laborales académicas, antecedentes delictivos).
OTRAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS DE CONFIABILIDAD:
Hogan Reliability Scale (HPI) Mide Rasgos de personalidad: Integridad, Fiabilidad, Auto-conciencia, Responsabilidad
Alfa de Cronbach 0.75
Reid Report Evalúa actitudes hacia: Integridad, Comportamiento social, Abuso de sustancias, Antecedentes laborales.
Alfa de Cronbach 0.66
London House (PSI) Evalúa actitudes hacia: Deshonestidad, Violencia, Abuso de sustancias.
Todos los autores insisten en que la prueba es parte de una batería y no se aconseja utilizarla aisladamente
ALCANCES DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
Evaluar la confiabilidad de una persona es un asunto muy complejo que difícilmente se determina con un sólo instrumento
La prueba C como otros instrumentos dirigidos a la estimación de confiabilidad, es efectiva si se le combina con otras técnicas psicológicas como test de personalidad proyectivos y factoriales y entrevista centrada en el comportamiento y la evidencia. Además se recomienda cruzar la información psicotécnica con los resultados de: visita domiciliaria, estudio de antecedentes, verificación de referencias personales, laborales y académicas.
El archivo de la presentación, pueden descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad en donde se profundiza en el proceso, la caracterización y los resultados de la investigación
martes, 13 de noviembre de 2007
EL GERENTE COMO COACH
Por: Sonia I. Blanco
Psicóloga CAP
En una conferencia dictada por Rafael Echavarría (chileno), titulada LA EMPRESA DEL SIGLO XXI Y LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACION, invita a reflexionar sobre el presente de las empresas, por tanto quiero compartirla con todos ustedes.
La empresa es el principal motor de la transformación histórica, esto la hace enfrentarse al desafío del cambio obligándola a transformarse.
En la búsqueda de la autotransformación las empresas han optado por:
1. Aplicar las propuestas de calidad total, reingeniería o de aprendizaje.
2. Hacer altas inversiones en tecnologías de información.
En los dos casos, las grandes inversiones solamente se reflejan en un 30% en los resultados, puesto que se ha buscado "mejorar" la empresa del siglo XX pero sin encontrar hacia donde se dirige la empresa del siglo XXI, las empresas deben responder a un entorno diferente, cambiando su estructura desde el interior para encontrar el sentido de la transformación.
Para encontrar el sentido es necesario hacer una revisión acerca de lo que ha pasado con el trabajo y su regulación en la empresa.
Se parte del siguiente postulado básico: Todo modo de hacer empresa representa una solución que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo.
LA REVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI
Para Peter Drucker la empresa surgió en el siglo XIX, de la solución ofrecida por Taylor al trabajo manual, la solución en el siglo XXI surgirá cuando seamos capaces de responder al trabajo no manual.
Durante el siglo XX, las empresas se caracterizaron por:
1. Preponderancia del trabajo manual
2. Mando y control. Las relaciones obrero patronales, se establecen por medio de los mandos medios, surgen los supervisores y las medidas de control.
3. Autoridad - Capataces. Estructura piramidal, entre mas arriba en la escala el trabajador es más intelectual, establece funciones que sus subordinados deben cumplir estrictamente, la comunicación se da de arriba hacia abajo.
4. Emocionalidad del miedo. El trabajador se mueve en un continuo entre la amenaza y el castigo, centrando su actividad en cómo evitar el castigo, no puede opinar, solamente debe cumplir con la labor encomendada, de ello depende su salario y su estabilidad.
En el siglo XXI es necesario cambiar el carácter del trabajo, mediante el reconocimiento de la tridimensionalidad y de los procesos.
1. RECONOCIMIENTO DE LA TRIDIMENSIONALIDAD, el trabajo apunta a tres dimensiones: a) Responsabilidad individual y visión personal, b) Trabajo en equipo, implica establecer coordinación y excelentes relaciones con los demás c) Trabajo reflexivo de aprendizaje, pensar en lo que se hace, cual es la mejor forma de llevarlo a cabo y cómo puede mejorarse cada día más.
2. RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS, lo importante no es el trabajo, es lo que hace productivo a ese trabajador. Se dan dos tipos de trabajo, el manual y el conversacional, uno no puede ser convertido en otro, se basan en habilidades y en competencias diferentes.
El trabajador no manual es un trabajador del conocimiento, realiza su trabajo hablando con los demás, es un agente conversacional, transforma con sus intervenciones.
Se pueden distinguir diferentes competencias conversacionales: Escuchar, entregar y recibir juicios, establecer promesas, enseñar...
HACIA UNA NUEVA EMPRESA
Esto genera un tipo diferente de empresa en donde es necesario introducir dos cambios: El carácter de las empresas con preponderancia en el trabajo no manual y el lenguaje, pues al hablar se actúa y se cambia la realidad.
Para cambiar, se debe entrar en el dominio de las habilidades conversacionales, desaparece el mando y el control.
Se ha encontrado que el trabajador no manual entrega a la empresa un 20% de su capacidad de desempeño. El gerente capataz, no sirve para potenciar esta capacidad, pues los conocimientos de las personas a su cargo, sumados son mucho más que los de cada uno individualmente. El miedo no funciona para el trabajador no manual. Para que tenga éxito y despliegue sus capacidades se le debe permitir equivocarse y en el sistema jerárquico, se castigan las equivocaciones.
El líder se centra en prácticas conversacionales y en el trabajo reflexivo, que se hace intercambiando juicios, no controla sino apoya, la relación se basa en la confianza no en el miedo.
EL NUEVO GERENTE
El conferencista propone un modelo, en donde el gerente es un “coach” que lleva a su equipo al éxito, basado en la capacidad y acción de cada uno de los miembros integrantes del equipo, que no es continua, ni lineal sino centrada en objetivos, no siempre relacionados con motivación.
El coach debe identificar los conflictos de los equipos llevándolos a hacer cosas que no podrían hacer individualmente, pero en donde cada uno debe demostrar lo que es capaz de hacer.
El coach trabaja con individuos, equipos y estructura del sistema.
CONCLUSION
Lo anterior plantea dos grandes retos organizacionales:
§ Nuevas relaciones de trabajo, relacionadas con un profundo sentido de realización personal, donde la vida tiene sentido en el trabajo.
§ El establecimiento de una relación basada en el respeto mutuo y la confianza, con una ética de compromiso, competitividad, productividad y rentabilidad.
El trabajo, debe concebirse como un esquema en donde se combinen la responsabilidad individual, la visión personal, el trabajo en equipo y el trabajo reflexivo de aprendizaje
Necesitamos verdaderos "coach" que lideren al persona convirtiéndolos en protagonistas del éxito. Líderes que identifiquen los procesos para transformarlos haciéndolos más eficientes y seguros, trabajando en coordinación con todos los estamentos organizacionales, actuando mas como consultores y guías que como jefes o capataces.
Psicóloga CAP
En una conferencia dictada por Rafael Echavarría (chileno), titulada LA EMPRESA DEL SIGLO XXI Y LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACION, invita a reflexionar sobre el presente de las empresas, por tanto quiero compartirla con todos ustedes.
La empresa es el principal motor de la transformación histórica, esto la hace enfrentarse al desafío del cambio obligándola a transformarse.
En la búsqueda de la autotransformación las empresas han optado por:
1. Aplicar las propuestas de calidad total, reingeniería o de aprendizaje.
2. Hacer altas inversiones en tecnologías de información.
En los dos casos, las grandes inversiones solamente se reflejan en un 30% en los resultados, puesto que se ha buscado "mejorar" la empresa del siglo XX pero sin encontrar hacia donde se dirige la empresa del siglo XXI, las empresas deben responder a un entorno diferente, cambiando su estructura desde el interior para encontrar el sentido de la transformación.
Para encontrar el sentido es necesario hacer una revisión acerca de lo que ha pasado con el trabajo y su regulación en la empresa.
Se parte del siguiente postulado básico: Todo modo de hacer empresa representa una solución que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo.
LA REVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI
Para Peter Drucker la empresa surgió en el siglo XIX, de la solución ofrecida por Taylor al trabajo manual, la solución en el siglo XXI surgirá cuando seamos capaces de responder al trabajo no manual.
Durante el siglo XX, las empresas se caracterizaron por:
1. Preponderancia del trabajo manual
2. Mando y control. Las relaciones obrero patronales, se establecen por medio de los mandos medios, surgen los supervisores y las medidas de control.
3. Autoridad - Capataces. Estructura piramidal, entre mas arriba en la escala el trabajador es más intelectual, establece funciones que sus subordinados deben cumplir estrictamente, la comunicación se da de arriba hacia abajo.
4. Emocionalidad del miedo. El trabajador se mueve en un continuo entre la amenaza y el castigo, centrando su actividad en cómo evitar el castigo, no puede opinar, solamente debe cumplir con la labor encomendada, de ello depende su salario y su estabilidad.
En el siglo XXI es necesario cambiar el carácter del trabajo, mediante el reconocimiento de la tridimensionalidad y de los procesos.
1. RECONOCIMIENTO DE LA TRIDIMENSIONALIDAD, el trabajo apunta a tres dimensiones: a) Responsabilidad individual y visión personal, b) Trabajo en equipo, implica establecer coordinación y excelentes relaciones con los demás c) Trabajo reflexivo de aprendizaje, pensar en lo que se hace, cual es la mejor forma de llevarlo a cabo y cómo puede mejorarse cada día más.
2. RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS, lo importante no es el trabajo, es lo que hace productivo a ese trabajador. Se dan dos tipos de trabajo, el manual y el conversacional, uno no puede ser convertido en otro, se basan en habilidades y en competencias diferentes.
El trabajador no manual es un trabajador del conocimiento, realiza su trabajo hablando con los demás, es un agente conversacional, transforma con sus intervenciones.
Se pueden distinguir diferentes competencias conversacionales: Escuchar, entregar y recibir juicios, establecer promesas, enseñar...
HACIA UNA NUEVA EMPRESA
Esto genera un tipo diferente de empresa en donde es necesario introducir dos cambios: El carácter de las empresas con preponderancia en el trabajo no manual y el lenguaje, pues al hablar se actúa y se cambia la realidad.
Para cambiar, se debe entrar en el dominio de las habilidades conversacionales, desaparece el mando y el control.
Se ha encontrado que el trabajador no manual entrega a la empresa un 20% de su capacidad de desempeño. El gerente capataz, no sirve para potenciar esta capacidad, pues los conocimientos de las personas a su cargo, sumados son mucho más que los de cada uno individualmente. El miedo no funciona para el trabajador no manual. Para que tenga éxito y despliegue sus capacidades se le debe permitir equivocarse y en el sistema jerárquico, se castigan las equivocaciones.
El líder se centra en prácticas conversacionales y en el trabajo reflexivo, que se hace intercambiando juicios, no controla sino apoya, la relación se basa en la confianza no en el miedo.
EL NUEVO GERENTE
El conferencista propone un modelo, en donde el gerente es un “coach” que lleva a su equipo al éxito, basado en la capacidad y acción de cada uno de los miembros integrantes del equipo, que no es continua, ni lineal sino centrada en objetivos, no siempre relacionados con motivación.
El coach debe identificar los conflictos de los equipos llevándolos a hacer cosas que no podrían hacer individualmente, pero en donde cada uno debe demostrar lo que es capaz de hacer.
El coach trabaja con individuos, equipos y estructura del sistema.
CONCLUSION
Lo anterior plantea dos grandes retos organizacionales:
§ Nuevas relaciones de trabajo, relacionadas con un profundo sentido de realización personal, donde la vida tiene sentido en el trabajo.
§ El establecimiento de una relación basada en el respeto mutuo y la confianza, con una ética de compromiso, competitividad, productividad y rentabilidad.
El trabajo, debe concebirse como un esquema en donde se combinen la responsabilidad individual, la visión personal, el trabajo en equipo y el trabajo reflexivo de aprendizaje
Necesitamos verdaderos "coach" que lideren al persona convirtiéndolos en protagonistas del éxito. Líderes que identifiquen los procesos para transformarlos haciéndolos más eficientes y seguros, trabajando en coordinación con todos los estamentos organizacionales, actuando mas como consultores y guías que como jefes o capataces.
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