miércoles, 19 de septiembre de 2012

EL CONTROL DEL FRAUDE Y LA CORRUPCIÓN EN EL CONTEXTO DE LOS VALORES CORPORATIVOS


Recientemente se realizó el desayuno de la Red de Profesionales enfocados en la confiabilidad del personal. Por considerarlo de interés, estamos enviando el presente resumen
 
I. Fraude corrupción y valores corporativos:
Hace poco el presidente de un importante banco reaccionó firmemente al encontrar que sus empleados habían aprovechado el error en la página web de almacenes ÉXITO para adquirir nevecones a un precio muy por debajo del valor real. http://www.kienyke.com/kien-escribe/el-ventajoso-y-las-nevecon/. Para los estudiosos del comportamiento ético una pregunta que surge es ¿por qué todos los empleados que se enteraron de la “oportunidad” no compraron nevecones?. Por que otros además de comprar varios nevecones,  difundieron la noticia e invitaron a otros a aprovechar la “ganga”?

Frente a la misma situación en donde se presenta una opción ética las personas reaccionan en forma diferente. Frente a la opción de aprovechar ilícitamente una oportunidad unos lo hacen y otros no.

Las empresas actualmente definen cuidadosamente sus valores corporativos, invierten grandes esfuerzos en  su difusión pero estos mensajes no son recibidos de la misma manera por todos. Algunos empleados, no responden a los valores corporativos, ante una situación en donde pueden obtener beneficios sin mayor riesgo.

El fraude y la corrupción tienen que ver no solo con el comportamiento en la organización, sino con la naturaleza íntima de la persona, ante la misma “oportunidad“ nos comportamos de manera diversa.

II: Gestionar eficazmente valores corporativos implica necesariamente gestionar comportamientos

Se habla siempre de valores corporativos y de ética empresarial, pero esto puede convertirse en un discurso vacío si no se relacionan estas frases con comportamientos concretos. Para entender por que nos comportamos de una u otra manera es necesario examinar las raíces del comportamiento ético y el contexto en donde se produce.  

En el desayuno, analizamos las condiciones de la organización que favorecen el comportamiento ético, las circunstancias de vida de la persona que en un momento lo pueden hacer proclive al dolo, pero sobre todo la personalidad y las tendencias de comportamiento que  llevan a los empleados a reaccionar de una manera ética frente a la oportunidad de beneficiarse ilícitamente sin mayores riesgos.  

Como el objetivo del desayuno es obtener lecciones aprendidas y mejores prácticas discutimos cuatro  tópicos:

1.       Estrategias organizacionales de promoción de valores
2.       Circunstancias de vida que afectan el comportamiento ético.
3.       Tendencias psicológicas que favorecen o limitan el comportamiento ético
4.       Esquemas de gestión del  comportamiento ético. 

Ver el resumen completo del desayuno en: http://capconfiabilidad.com/eventos-y-temas-de-reflexion/

HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA EL CONTROL DEL FRAUDE Y LA CORRUPCIÓN

PRESENTACIÓN
o   La corrupción y el fraude, son  fenómenos complejos que comparten profundas raíces psicológicas y culturales. 
o   Se puede pensar que es imposible su eliminación a pesar del trabajo de líderes e instituciones. o   Sin embargo los esfuerzos de algunas empresas e instituciones han demostrado que se puede reducir y aún eliminar, esto ha ocurrido porque personas como nosotros  creyeron que el cambio es posible y que vale la pena.      

I.  CASUÍSTICA  
KPMG en un estudio realizado en el 2.011 y publicado en su página web, encontró:
69% de 113 empresas encuestadas en Colombia reportó haber sido víctima de por lo menos un fraude en los últimos 12 meses.
El 68% de los fraudes en Colombia fueron cometidos por empleados.
10% cometidos por alta dirección, causó el 48% del daño
31% cometidos por niveles gerenciales Causó el 35% del daño
51% cometidos por personal operativo Causó el 17% del daño
Daño total US$950 Millones
38% de las empresas perciben un mayor riesgo de ser víctima de un fraude en los próximos 12 meses  

A. Perfil demográfico 
El defraudador mas frecuente es un empleado operativo, entre 20 y 30 años, con antigüedad promedio de 3 años.
El defraudador que causa mas daños es un empleado de alta dirección, entre 40 y 55 años y una antigüedad entre 10 a 15 años. Defrauda en promedio más de 50.000 Dólares

B. Circunstancias:
Según un estudio de Klinger en el 2.002, los CEOs  devengaban en promedio 70% más que otros directivos del mismo nivel en la industria.
En Europa medio oriente y África en el 2.007  KPGM encontró que  el 70% de los defraudadores  actuaron por  avaricia y el 49% por debilidad en los controles internos. 

Análisis:
Entre mas alto el cargo el fraude es mayor difícilmente un defraudador se va a esperar 3 o hasta 10 AÑOS PARA ACTUAR, luego la explicación del fraude debemos buscarla en tendencias de personalidad, en cambios en el estilo de vida o en factores de la organización, a continuación los señalaremos. 

II.  TRES FACTORES QUE CONFLUYEN EN EL FRAUDE

 A. FACTORES ORGANIZACIONALES
Políticas y procedimientos:
       Incumplimiento o ausencia de políticas de seguridad.
       Procedimientos inseguros.
       Excesiva autonomía y bajo nivel de supervisión.
       No investigación de prácticas fraudulentas.
       Bajo nivel de  judicialización si el fraude es descubierto.
       Clima laboral negativo.
       Exceso o ausencia de controles efectivos.
       Estilo de liderazgo.
       Procesos de cambio o reestructuración.

Cultura:
       Sobrevaloración del éxito económico: “todo vale”. 
       Presión de la organización para lograr resultados sin importar los medios.
       Mal ejemplo de jefes y compañeros.
       Tolerancia con pequeños comportamientos corruptos.
       La organización usa medios no éticos para obtener resultados.
       Tolerancia con pequeños actos corruptos.
       Impunidad y favoritismo.  

B. FACTORES DEL ENTORNO VITAL 
       Endeudamiento creciente superior a la capacidad de pago.
       Alcoholismo.
       Drogadicción.
       Otras adicciones.
       Separación.
       Crisis económica.
       Estilo de vida que demanda gastos superiores al nivel de ingresos 

C. TENDENCIAS DE PERSONALIDAD 
       Tendencias a buscar el propio beneficio a cualquier precio.
       Baja capacidad de autocrítica.
       Tendencia a mentir.
       Resentimiento social y/o con la autoridad.
       Tendencia a ocultar los errores y deficiencias.
       Desajuste emocional.
       Tendencia a No expresar lo que piensa y siente.
       Ambición desmesurada.
       Tendencia a desviarse de las normas sociales.  

III.  HERRAMIENTAS DE PREVENCIÓN  

A. Diagnóstico de factores organizacionales:
       Medición de clima y cultura de seguridad 

B. Detección del comportamiento delictivo actual o pasado:
       Polígrafo, analizador de voz, analizador de ondas cerebrales.
       Entrevista enfocada en el comportamiento y la evidencia.
       Verificación de hoja de vida, minería de datos. 

C. Detección de tendencias al comportamiento fraudulento:
       Test de confiabilidad.
       Escalas de confiabilidad.
       Monitoreo  del entorno.
       Visita domiciliaria.
       Línea de denuncia.
       Entrevista de retiro orientada a la seguridad. 

ALGUNAS HERRAMIENTAS:

A. Para tendencias de personalidad: Escala CAP de confiabilidad 

Definición: la escala expresa los resultados obtenidos en cuatro tests psicológicos, validados en una entrevista basada en el comportamiento y la evidencia.
Propósito: Detección de tendencias de comportamiento.
Objetivo: Evalúa tendencias de personalidad relacionadas con:
  1. Comportamiento ético:  Aceptar responsabilidades, hablar con la verdad, regirse por valores. Admitir fallas y errores, ser congruente entre el decir, pensar y actuar. Cumplir compromisos y promesas. Promover acciones integras en compañeros y subalternos.
  2. No cometer delitos ni acciones contra la confianza.
  3. No contraproductividad: No realizar actos que aún cuando no se consideren delitos perjudiquen a la organización: maltrato a los clientes, difusión de rumores negativos, actitud conflictiva, liderazgo negativo y vandalismo.
Para análisis del entorno vital: Verificación de hoja de vida
Propósito: Detección del comportamiento delictivo actual o pasado

       Objetivo:Establecer objetivamente la veracidad de los datos y autenticidad de los soportes, que un aspirante incluye en su hoja de vida.

Comprueba:
       Veracidad de las certificaciones de estudios.
       Autenticidad de títulos.
       Referencias sobre empleos anteriores.
       Actividades en períodos no laborados.
       Información sobre conducta y desempeño.

Establece consistencia de la información, en cuanto a:
Residencia, familia, aspectos sociales, formación académica y experiencia laboral, profundizando en su comportamiento ético, usos y costumbres.
Para análisis de aspectos organizacionales: Medición de cultura de seguridad
Propósito: Conocer como la cultura de seguridad, se refleja en la percepción y el comportamiento de los empleados, evalúa los  esfuerzos de capacitación en seguridad, descubre vulnerabilidades y oportunidades de mejoramiento.

Mide desde la perspectiva del trabajador:
  • Efectividad de los esfuerzos en seguridad.
  • Compromiso de directivos, jefes y organización con la seguridad.
  • Seguridad en los procesos.
  • Efectividad de los canales de comunicación para reportar incidentes de seguridad.
  • Prácticas y comportamientos seguros e inseguros.
  • Áreas de alto riesgo y problemas de confiabilidad

miércoles, 2 de mayo de 2012


ESCALA INTEGRAL DE COMPETENCIAS -  CONFIABILIDAD


Por: Marco Muñoz                         
Psicólogo CAP


CAPITAL HUMANO EL CONCEPTO CLAVE

 Actualmente las compañías dependen más de las capacidades y competencias de sus empleados que de sus activos para sobrevivir y crecer en un mercado altamente cambiante y competitivo. Pues son las competencias de la compañía, léase la articulación armónica y sinérgica de las competencias de sus empleados, las que determinan en última instancia el éxito o fracaso. Por esto encontrar, contratar,  mantener y desarrollar a los empleados más competentes es un factor decisivo en el éxito de una empresa.    Suena paradójico en una época de alto desempleo y crisis económica hablar en estos términos, pero precisamente estas circunstancias, son las que obligan a las compañías a transformarse para colocarse a tono con las exigencias de la época, que obliga a las compañías a ser competitivas en un medio inseguro.

 Entendemos el capital humano como las capacidades de los empleados que permiten a una empresa concreta sobrevivir y ser mas competitiva. Implica calidad de vida, satisfacción en el trabajo, realización personal pero sobre todo lealtad y confiabilidad

Anteriormente para estimar el valor de una compañía se utilizaban criterios como sus activos, facturación, clientes o flujos de caja futuros. Hoy la actividad empresarial es más fluida y la calidad y desempeño de los productos depende más de componentes de conocimiento que de insumos materiales. Estudios realizados en la Unión Europea muestran que el valor de una libra de mantequilla está más determinado por intangibles como la tecnología para producirla, la eficacia en la utilización de estabilizantes y aditivos, la publicidad, el diseño de un empaque atractivo y resistente, que por insumos materiales como la leche y los ingredientes, los cuales constituyen solamente un veinte por ciento del valor. El mismo análisis aplicado a la industria química o a las empresas de software, muestra que el componente de conocimiento agrega hasta el noventa y cinco por ciento del valor de un producto. 

 Pero cuales son las competencias básicas que debe tener un empleado que le permitan a una empresa en las circunstancias del mundo actual ser competitiva?


UN MODELO DE COMPETENCIAS

En 1.983 el científico Danés Havaleschka, descubrió las competencias psicológicas básicas que determinan el éxito en cualquier cargo. Para esto partió de la evidencia según la cual, es posible detectar rasgos psicológicos que caracterizan a una persona, pero  muchas veces estos no nos dicen nada acerca de la posibilidad de desempeño exitoso en determinada posición. En psicología organizacional es importante conocer la relación entre las oportunidades que brinda un cargo, la satisfacción laboral y el éxito.  No siempre tener un buen contacto social, adecuado pensamiento abstracto, energía física y control de reacciones, nos permiten predecir un buen desempeño en un cargo determinado, pues en ocasiones estos rasgos, no tienen mayor correlación con las condiciones ni las demandas del trabajo concreto.

  EL MODELO CAP:
CABEZA, CORAZÓN, PIERNAS y ALMA


Recogiendo los descubrimientos de Havaleshcka, y aplicando estos conceptos a la situación de la empresa colombiana el CAP  diseñó el modelo Competencias – Confiabilidad, el cual vincula las exigencias de cada posición o puesto de trabajo con características psicológicas y morales. Incluimos la dimensión confiabilidad, pues consideramos que no basta con tener una persona con capacidades para resolver adecuadamente los problemas que le plantea  el trabajo, que pueda motivar a otras personas, relacionarse adecuadamente con ellas y llevar las ideas a la práctica, si es poco confiable, miente frecuentemente, tiene problemas con la autoridad o no respeta normas sociales.
 
Por esto postulamos cuatro dimensiones que deben ser consideradas en la elaboración de perfiles, selección y desarrollo de personal.

 COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS  (CABEZA)

 El primer paso para tener éxito en un empleo es tener la inteligencia y habilidades mentales para resolver apropiadamente los problemas que plantea la tarea encomendada. Un problema financiero requiere habilidades diferentes a las requeridas para las ventas o el mercadeo. La habilidad mental para resolver los problemas propios de cada cargo es el trabajo de la cabeza.

 COMPETENCIAS SOCIALES (CORAZÓN)

Pero no basta saber resolver los problemas y situaciones que plantea el empleo. Cuando trabajamos,  siempre estamos en relación con otros ya sea como superior o subordinado o como parte de un equipo. Debemos ser capaces, de acuerdo al cargo y a las circunstancias, de aceptar órdenes, colaborar o liderar. Este es el trabajo del corazón.

 COMPETENCIAS DE MOTIVACION - ACCION (PIERNAS)

 No es suficiente tener las capacidades y saber relacionarnos productivamente con superiores, iguales y subordinados. Es necesario tener la motivación, la energía y el empuje suficiente para dedicarse a la tarea, persistir y cumplir los objetivos. Este es el trabajo de las piernas.

 CONFIABILIDAD (ALMA)

 Pero de nada sirve ser una persona que tenga las capacidades de resolver adecuadamente los problemas que le plantea el trabajo, que pueda motivar a otras personas y relacionarse adecuadamente con ellas y que sea capaz de llevar las ideas a la práctica si esta persona es poco confiable, miente frecuentemente,  tiene problemas con la autoridad hurta productos e información o no respeta normas laborales y sociales.

 Hay actividades definidas como contraproductivas como: Negligencia, sabotaje, maltrato a  clientes, difusión malintencionada de rumores o líderazgo negativo que aún cuando no están tipificadas como delito causan graves pérdidas o afectan las utilidades. Por tanto entendemos como personas no confiables aquellas que potencialmente pueden ser delincuentes o cometer actos contraproductivos.


Por esto insistimos en la dimensión confiabilidad relacionada con la lealtad y el equilibrio moral sin las cuales ningún empleado es adecuado. Este es el trabajo del alma.


PERFILES DE COMPETENCIAS Y CONFIABILIDAD.

Una adecuada selección comienza por la definición de un perfil, este no puede ser genérico sino que debe adecuarse a la empresa, la posición, las funciones, los roles y las responsabilidades haciendo referencia exacta a las competencias y nivel de confiabilidad que aseguren el desempeño exitoso en ese cargo.

 Además de las competencias definidas tradicionalmente, es indispensable estimar el nivel de confiabilidad requerido para cada cargo, para ello podemos utilizar los hallazgos estadísticos de M. Comer, corroborados por estudios que hemos realizado en Colombia en donde se observa que la confiabilidad no es algo que se tenga o no se tenga sino que es el resultado de la interacción entre circunstancias y personas. Así el 25% de las personas son confiables en cualquier circunstancia, el 50%  son confiables de acuerdo a los controles y el 25% no son confiables en ninguna situación.
 
Sería deseable vincular solamente personal confiable en cualquier circunstancia pero esto no es práctico ni todos los cargos lo ameritan, por lo tanto recomendamos estudiar cada cargo y definir el nivel de confiabilidad mínimo requerido, según la calidad de controles que haya y la capacidad de causar daño que pueda ocasionar la persona que lo desempeñe, asÍ:


Características del cargo
Confiabilidad requerida
Alto potencial de producir daño  y mínimos controles
Alta
Alto potencial de producir daño  Controles periódicos, supervisión ocasional
Media Alta
Medio potencial de producir daño. Controles y supervisión regular
Media
Bajo potencial de producir daño.  Control permanente y supervisión continua (no se recomienda para cargos de confianza)
Media Baja 

 
Es claro como el nivel de confiabilidad requerido no depende de la posición en el organigrama sino del balance entre capacidad de daño y autonomía, así posiciones de gerencia o de servicio doméstico pueden requerir el mismo perfil de confiabilidad.

Incluir el grado de confiabilidad como elemento básico en el perfil de competencias de cada cargo,  asegura a la organización la vinculación de personal que además de tener las capacidades para un desempeño exitoso, cumpla unos requisitos precisos de confiabilidad ajustados a las circunstancias particulares de cada posición. Esto asegura la permanencia y competitividad de las compañías en un medio de inseguridad e incertidumbre.

 Hoy nuestras empresas mas que nunca requieren estar integradas por personal con  cabeza suficiente para enfrentar los problemas de su cargo, corazón necesario para relacionarse con calidad y calidez  con superiores y subordinados y piernas suficientes para llevar adelante los proyectos y cumplir. Pero sobre todo con alma clara y transparente que los hace personas con principios, leales, confiables, comprometidas y con una escala de valores definida. Personas así, confiables y competentes constituyen el capital humano indispensable para sobrevivir y triunfar